大師小傳：普哈拉 (C.K. Prahalad)，密西根商學(xué)院的企業(yè)管理教授，哈佛大學(xué)客座研究員，歐洲知名管理學(xué)院 INSEAD 及印度管理學(xué)院客座教授，被譽(yù)為全球最先進(jìn)的策略思想家之一。

普哈拉教授也向世界各地大企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)。普哈拉教授的研究重心在于大型多元化跨國(guó)企業(yè)的最高管理層所扮演的角色，以及他們給企業(yè)所帶來的價(jià)值。他與哈默爾合著的《競(jìng)爭(zhēng)大未來》一書，曾被美國(guó)《商業(yè)周刊》評(píng)選為1994年商業(yè)類書籍排行榜第一名。該書已被翻譯成十四種文字。普哈拉教授亦撰寫過好幾篇得獎(jiǎng)文章，如獲得1989年與1990年"麥肯錫獎(jiǎng)"的《策略意圖》(Strategy Intent)和《企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力》(The Core Competence of the Corporation)。《華爾街日?qǐng)?bào)》在高階經(jīng)理人教育專題報(bào)道中將普哈拉選為全球前十名最佳教授。美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力協(xié)會(huì)也在 1995 年頒獎(jiǎng)給他，表彰他對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力研究的貢獻(xiàn)。羅伯特·卡普蘭論實(shí)施戰(zhàn)略圖的兩大挑戰(zhàn)在實(shí)施戰(zhàn)略圖過程中面臨的兩大挑戰(zhàn)分別是溝通和持續(xù)性——溝通是指在使用“戰(zhàn)略圖”的時(shí)候，要讓所有人理解他的目標(biāo)與公司愿景的關(guān)系；持續(xù)性則是指一旦決定執(zhí)行某個(gè)戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)的長(zhǎng)期支持是非常重要的。大師小傳：羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan），平衡記分卡的創(chuàng)始人。1992年羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓（David P. Norton）發(fā)表了關(guān)于平衡記分卡的第一篇文章《平衡計(jì)分卡——業(yè)績(jī)衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法》。他們的著作還有《平衡記分卡的實(shí)際應(yīng)用》、《戰(zhàn)略中心型組織》和《戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形成果》?？ㄆ仗m現(xiàn)執(zhí)教于哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)專業(yè)之Marvin Bower教席。戴維·烏爾里克：企業(yè)何時(shí)該從外部納賢企業(yè)在五種情況下適合從外部招賢納士：一是出于地域擴(kuò)張的考慮，企業(yè)現(xiàn)有管理人士不熟悉當(dāng)?shù)厍闆r，語言上也存在障礙；二是企業(yè)希望把眼光放得更遠(yuǎn)、在一個(gè)增長(zhǎng)迅猛的新領(lǐng)域加強(qiáng)專家實(shí)力時(shí)；三是招聘企業(yè)顧問或首席執(zhí)行官的某些職位；四是物色合適人選幫助公司推出新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)；五是將內(nèi)部經(jīng)理人屢屢碰壁的業(yè)務(wù)交給一個(gè)外來經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者。大師小傳：戴維·烏爾里克（David Ulrich）是美國(guó)密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授，人力資源領(lǐng)域的管理大師。在美國(guó)《商業(yè)周刊》舉行的調(diào)查中，烏爾里克是最受公司歡迎的進(jìn)行企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的管理大師，排在約翰·科特、彼得·杜拉克、邁克爾·波特等人之前。大前研一論授權(quán)不能連累顧客經(jīng)理人在授權(quán)前，要認(rèn)清下屬的能力和技能，并考慮他今后的發(fā)展方向，確定合適的權(quán)限范圍；把握他現(xiàn)有的能力水平與權(quán)限所要求的能力水平之間的差距，做好縮短這種差距的思想準(zhǔn)備。在授權(quán)的過程中，切記不要連累顧客。大師小傳：大前研一，美國(guó)麻省理工學(xué)院博士，曾任麥肯錫日本分公司董事長(zhǎng)，兼任許多跨國(guó)公司的管理顧問。1994年7月離開麥肯錫，1996年起任美國(guó)加州大學(xué)洛杉磯分校教授、斯坦福大學(xué)客座教授，現(xiàn)任創(chuàng)業(yè)者商學(xué)院校長(zhǎng)。被英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志評(píng)選為“全球最頂尖的五位管理大師”之一，“日本戰(zhàn)略之父”。丹尼爾·卡尼曼論企業(yè)的決策毛病最讓我驚訝的是，企業(yè)在不斷地決策，但對(duì)于決策的正確與否卻不予以跟蹤。他們不愿從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，甚至不愿為發(fā)現(xiàn)自己的錯(cuò)誤做出一點(diǎn)點(diǎn)努力。這并不是偶然現(xiàn)象，他們就是不想知道。指派專人將決策登記在案，若干年后評(píng)估其中的偏差、失誤、錯(cuò)誤的預(yù)期、判斷失當(dāng)?shù)囊蛩亍@都是為了讓決策流程更合理，可企業(yè)并不打算這樣做。大師小傳：丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman），2002年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者，美國(guó)普林斯頓大學(xué)心理學(xué)和公共事務(wù)教授，擁有以色列希伯來大學(xué)、加拿大不列顛哥倫比亞大學(xué)和美國(guó)加利福尼亞大學(xué)伯克利分校的教授頭銜?？崧耐怀鲐暙I(xiàn)在于，將來自心理研究領(lǐng)域的綜合洞察力應(yīng)用在了經(jīng)濟(jì)學(xué)當(dāng)中，特別是研究了在不確定狀態(tài)下人們?nèi)绾巫鞒雠袛嗪蜎Q策。其研究成果挑戰(zhàn)了正統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的邏輯基礎(chǔ)--理性人假定，并提出了著名的“前景理論”。彼得·杜拉克論組織變革四原則第一，有組織地放棄昨天，“放棄什么內(nèi)容”和“放棄什么方式”需要有系統(tǒng)地進(jìn)行；第二，有組織地改進(jìn)，包括產(chǎn)品、服務(wù)、生產(chǎn)流程、市場(chǎng)營(yíng)銷等方面；第三，挖掘成功經(jīng)驗(yàn)； 第四，系統(tǒng)化的創(chuàng)新原則。大師小傳：彼得·杜拉克（1909-2005），“現(xiàn)代管理之父”、“大師中的大師”。其多樣化的成長(zhǎng)環(huán)境和豐富多彩的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)，造就了一代管理宗師。他生于維也納并在那里和英國(guó)接受教育，在德國(guó)法蘭克福當(dāng)報(bào)紙記者的時(shí)候獲得公共與國(guó)際法博士學(xué)位，然后擔(dān)任倫敦一家國(guó)際性銀行的經(jīng)濟(jì)學(xué)家。后來他去了美國(guó)，先是在大學(xué)里擔(dān)任政治與哲學(xué)教授，接著就在管理學(xué)院開始了長(zhǎng)達(dá)60年的管理教育和咨詢工作。他為許多世界上最大的公司和非贏利機(jī)構(gòu)提供咨詢。他一生著作等身，撰寫了幾十本管理著作，其中《管理的實(shí)踐》和《管理：任務(wù)、責(zé)任和實(shí)踐》是他的巔峰之作。在他的書中，杜拉克提出了“目標(biāo)管理”、“知識(shí)工人”等眾多刷新管理界的創(chuàng)見。他的突破性思想用一句話來高度概括：管理學(xué)一起走過從目標(biāo)管理到管理知識(shí)工人的過程。