梅斯家族管理的克萊爾通訊公司?？颇房ㄋ固毓驹诿绹娨暯邮赵O備市場排名第一，同樣是一家頗為成功的家族企業(yè)。辛塔斯公司是一家專門生產(chǎn)制服的家族企業(yè)，從環(huán)保工人到賭場服務生，身上的工作制服大多出于這家公司。一家是年銷售額高達2400億美元、擁有130萬員工的沃爾瑪。這家公司被人稱為“打折店”，富人是不屑一顧的，但它就是使用自己的“價格力量”，對整個美國經(jīng)濟產(chǎn)生了“沃爾瑪效應”。經(jīng)濟學家估計，沃爾瑪?shù)牡蛢r為美國降低通貨膨脹率做出了貢獻，也就是說，不去沃爾瑪購物的顧客也得到了好處，因為沃爾瑪壓低了全國的零售價格。專家研究認為，沃爾瑪給美國公眾的好處超過任何機構(gòu)，估計是每年100億美元。另一家是美國的安達高公司，其子公司是已進入中國的安利公司。這家公司自創(chuàng)建起，就是百分之百意義上的私人企業(yè)，由兩個家族共同擁有，各占50％的股份。安達高公司從一個家庭式的小作坊發(fā)展成如今的大企業(yè)，獲得了社會的承認，贏得了顧客的信賴，正是因為創(chuàng)辦公司的兩個家族能夠精誠團結(jié)，在企業(yè)發(fā)展問題上求同存異；在企業(yè)內(nèi)，把員工看作真正的“人”，為其提供優(yōu)厚的薪酬和良好的發(fā)展空間；在營銷中以誠信待客。如果說沃爾瑪靠“價格力量”形成的“沃爾瑪效應”，只是眾多的美國家族企業(yè)乃至世界經(jīng)濟中的一個特別現(xiàn)象，那么，安達高公司靠親和力贏得發(fā)展和壯大看起來卻是企業(yè)發(fā)展的尋常之道，它和許多東方企業(yè)普遍采用的以人為本的經(jīng)營理念有著異曲同工之妙。這兩個家族企業(yè)的成功，帶給人們的應該不僅僅是對成功的仰視，更多的可能是啟示。對于世界上為數(shù)眾多的家族企業(yè)來說，它們的發(fā)展大體上都經(jīng)歷了一個從無到有、從小到大的過程。雖說成功的企業(yè)總是各有各的招兒，但每一個企業(yè)的成功，大體上來說，都離不開企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，離不開合理的經(jīng)營策略，離不開誠信二字。這個道理，不管是對美國的家族企業(yè)還是對世界其他國家的家族企業(yè)，不管是對大公司還是對小公司，同樣都有借鑒作用。。。。

只能提供這些了 不能提供再多的了 先看看全世界家族企業(yè)排名吧樓上有人吧微軟等一些大公司排名也搞進來。胡鬧以下各項分別為：名次 公司 家族 國家 年銷售量 1沃爾瑪 Walton家族美國2178億美元 2福特汽車 Ford家族美國1624億美元 3三星集團 李氏家族韓國987億美元 4LG集團 Koo家族 韓國810億美元 5家樂福 Defforey家族法國616億美元 6伊菲金融機構(gòu) Agnelli家族 意大利592億美元 7菲亞特 Agnelli家族 意大利547億美元 8卡吉爾公司 Cargil/MacMillan家族法國508億美元 9標志雪鐵龍 Peugeot家族 法國458億美元 10 考茨工業(yè) Koch家族美國 400億美元 首先看“使命感” 關(guān)鍵是“接班人” 曾經(jīng)一度被認為形式保守、體制落后、難以適應全球化趨勢的家族企業(yè)，近些年來忽然引起了經(jīng)濟學界的濃厚興趣，很多知名大學先后設立專門的工作室，對其方方面面進行解構(gòu)和研究。讓人吃驚的是，種種研究表明，大型家族企業(yè)近年來在出乎意料地發(fā)展、壯大。從綜合數(shù)據(jù)來看，在各個主要股市中，家族企業(yè)的表現(xiàn)要明顯好于那些沒有血脈傳遞關(guān)系的企業(yè)。在全球化過程中，家族企業(yè)正在經(jīng)歷一場“溫和的變革”，呈現(xiàn)給世人一副“新面孔”。 表現(xiàn)往往優(yōu)于對手 從全球來看，雖然政治上早已不盛行“家天下”，但經(jīng)濟上“家天下”的情況仍比比皆是。在很多國家，家族企業(yè)幾乎占據(jù)了所有企業(yè)的半壁江山，且主要以中小企業(yè)為主。據(jù)美國季刊《家族企業(yè)》雜志的統(tǒng)計，美國家族企業(yè)的比例達到54.5%，英國為76%，澳大利亞是75%，西班牙是71%，意大利和瑞典甚至超過了90％。在亞洲許多經(jīng)濟體中，家族企業(yè)更是成為了企業(yè)的主要形式。 不僅在數(shù)量上占據(jù)優(yōu)勢，家族企業(yè)的影響力同樣不容小覷。據(jù)美國《商業(yè)周刊》一次調(diào)查顯示，在標準普爾500指數(shù)的成分股公司當中，有177家屬于家族企業(yè)，而《財富》雜志500強中37%的企業(yè)是家族企業(yè)。沃爾瑪、福特、洛克菲勒、寶馬、索尼、豐田、三星、現(xiàn)代等，每一個名字都舉足輕重。 經(jīng)過多年風風雨雨，大部分大型的家族企業(yè)都顯示出了頑強的生命力。按10年平均值計算，美國家族企業(yè)的股票投資回報率為15.6%，而非家族企業(yè)的股票投資回報率則只有11.2%；在資產(chǎn)回報率、年度收入增幅兩項重要指標當中，家族企業(yè)分別達到了5.4%和23.4%，非家族企業(yè)則為4.1%和10.8%。歐洲的情況也類似，家族企業(yè)的發(fā)展指數(shù)要遠高于非家族企業(yè)。以德國企業(yè)為例，家族企業(yè)在過去10年里增長了206%，而非家族企業(yè)只上升了47%。 “我愛我家”是成功的首要因素 是什么原因使家族企業(yè)出乎意料地發(fā)展與壯大呢？世界著名的湯普森金融咨詢公司經(jīng)過調(diào)查分析認為，“我愛我家”的信念是家族企業(yè)成功的最主要因素，也是使家族企業(yè)表現(xiàn)好于非家族企業(yè)的關(guān)鍵原因，這種信念體現(xiàn)在家族企業(yè)發(fā)展的方方面面。 維護家族團結(jié)和財富的共同愿望是家族企業(yè)能“同仇敵愾”、齊心協(xié)力的推動力。這種共同愿望是一般企業(yè)沒有的東西。事實證明，在那些家族成員占有董事會和管理層席位的公司中，即使出現(xiàn)嚴重分歧也能迅速達成共識。沃爾瑪董事會成員約翰·沃頓說過，“沃爾瑪對于其家族而言，與其說是財富，還不如說是一種信任或是每名家族成員都將對其負責的遺產(chǎn)”。這種使命感和責任心是保證家族企業(yè)歷久彌堅的內(nèi)在因素之一。 因為多數(shù)家族企業(yè)領導人都是企業(yè)名副其實的“主人”，且希望將企業(yè)交給子女繼承，因此他們會集中精力推動長期戰(zhàn)略，而不是像職業(yè)經(jīng)理人那樣更關(guān)注下一個季度的業(yè)績。有人曾描述家族企業(yè)是“小氣鬼”，因為在短期內(nèi)他們很少會向股民派發(fā)紅利，也很少向其他產(chǎn)業(yè)擴張。但事實是，家族企業(yè)把資金的大部分都投入到企業(yè)主流業(yè)務的發(fā)展，這方面的數(shù)字往往比那些非家族企業(yè)高出很多。例如控制德國寶馬汽車公司的匡特家族，在上世紀90年代，始終堅持在企業(yè)行業(yè)的主流方向發(fā)展，而與此同時，另一家公司戴姆勒克萊斯勒則進入了國防和航空領域。最后的結(jié)果就是寶馬公司十幾年來依然是高檔轎車的龍頭企業(yè)，而戴姆勒克萊斯勒卻幾次陷入了被收購的命運。 富不過三代？ 家族企業(yè)也有自己的獨特難題，就像葡萄牙諺語“富裕農(nóng)民、貴族兒子、窮孫子”說的那樣，全球家族企業(yè)普遍面臨的最嚴重的問題就是——“富不過三代”。 《胡潤百富》雜志去年曾發(fā)布一個“胡潤全球最古老的家族企業(yè)榜”，全球100家家族企業(yè)榮登榜單，第一名是著名的日本大阪寺廟建筑企業(yè)金剛組，傳到第40代，已有1400多年的歷史。100家長壽企業(yè)主要集中在歐洲、美國和日本，最后一名也有超過225年的歷史。但是在全球數(shù)以萬計的家族企業(yè)中，這種能傳承百年的只是鳳毛麟角。尤其對那些在家族企業(yè)中占絕大部分的中小企業(yè)來說，在這一問題上比大型家族企業(yè)面臨著更大的危機。據(jù)美國一所家族企業(yè)學院的研究顯示，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第3代，只有3%的家族企業(yè)在第4代及之后還在經(jīng)營。麥肯錫咨詢公司研究結(jié)論是：家族企業(yè)中只有15%能延續(xù)三代以上，很多小企業(yè)都只如曇花一現(xiàn)。 一般情況下，在選“接班人”問題上，家族企業(yè)總是把有希望的“苗子”先送到最好的經(jīng)濟管理學院進修，再“發(fā)配”到基層去錘煉幾年，這樣經(jīng)過長期的優(yōu)中選優(yōu)，很多家族繼承人的經(jīng)營頭腦就相當精明。但是，一旦接班人條件不理想，歐美國家和亞洲國家在傳承問題上擁有的截然不同的理念和解決方法就會顯現(xiàn)出來。 歐美家族企業(yè)決不會因為自己是企業(yè)的“主人”而過于強調(diào)對企業(yè)的日常管理權(quán)。如果“接班人”不適合接管企業(yè)，他們也會選擇那些職業(yè)經(jīng)理人來進行企業(yè)管理，或者采取“托孤”的辦法，建立一個由律師、銀行家及職業(yè)經(jīng)理人組成的團隊協(xié)助繼承人管理企業(yè)。 然而在亞洲，很多國家深受儒家文化影響，更注重血緣和親緣的聯(lián)系，董事會的主要交椅被家族內(nèi)部的成員占領著，從父親傳位給兒子或女兒，而不是家族之外的職業(yè)經(jīng)理人。企業(yè)所得利潤也會被用來設立兄弟姊妹公司，以分配家族產(chǎn)業(yè)給不同的子女，而不是分給股東群。從某種意義上說，亞洲家族企業(yè)的管理層結(jié)構(gòu)更像一本盤根錯節(jié)的家譜，這也是為什么亞洲家族企業(yè)富不過三代的現(xiàn)象尤其嚴重的原因。 就像《胡潤百富》榜所顯示的那樣，日本家族企業(yè)可以說是亞洲的“異類”，很少因傳承問題被詬病，壽命也長得多。美籍日裔學者福山認為，這是因為日本家族成員的聯(lián)系相對脆弱，責任和義務并不強，家庭中的各個角色并不一定要由有血緣關(guān)系的人來擔當?！皩幵赴牙^承權(quán)傳給外人，也不傳給能力低的親生兒子”，這在日本很普遍。當然，這里所說的“外人”并不算絕對的“外人”，因為家族掌權(quán)者通常會將這個人收為“養(yǎng)子”。所以在日本，經(jīng)常可以看到一個家族企業(yè)中“養(yǎng)父”比“養(yǎng)子”的年齡還小得多。此外，與中國的“諸子均分”相比，日本實行的是“長子繼承制”，這也最大程度地避免了企業(yè)在創(chuàng)業(yè)者過世后被兒女瓜分的命運，保證了企業(yè)規(guī)模的持續(xù)增長。 家族企業(yè)自身有“痼疾” 除了最重要的“接班”問題，家族企業(yè)本身還存在其他一些“痼疾”。 首先是家族企業(yè)很難走出財產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分的漩渦。企業(yè)規(guī)模小的時候，維持家族經(jīng)營模式顯然更具效率，但企業(yè)一旦做大，最初起到積極作用的家族成員往往會在企業(yè)發(fā)展過程中形成干擾因素，而“家長式”的管理也使企業(yè)的決策越來越缺乏科學性，又缺乏必要的監(jiān)督和制約。像最近接連出事的韓國現(xiàn)代、日本三洋、不二家等，都和這些原因不無關(guān)系。而像松下家族、本田家族、索尼的盛田家族等等都基本上在上個世紀的八九十年代完成了從家族經(jīng)營向職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。這也是當今世界大家族企業(yè)普遍采取的一種方法，開始引進現(xiàn)代管理制度，包括成立相互獨立的董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營組織體系，使三者相互聯(lián)系又相互牽制等。 第二個困擾家族企業(yè)的問題是資本獲取渠道比較狹窄。家族企業(yè)尤其是中小型家族企業(yè)的資金來源主要依賴于家族內(nèi)部，“有錢出錢，有力出力”，或邀請和家族保持多年友誼的朋友入股。這在很大程度上限制了家族企業(yè)的發(fā)展。因此現(xiàn)代家族企業(yè)發(fā)展出很多融資渠道，例如金融體系信貸、外來經(jīng)營投資以及上市融資等。在歐洲，還有很多小型家族企業(yè)組成類似于聯(lián)盟的組織，在資金運轉(zhuǎn)方面互相扶持。 美國《新聞周刊》曾描述過最成功的家族企業(yè)形式，認為應當具有兩個特點：一是上市發(fā)行股票，按時公布財務報表；二是家族掌控大部分股權(quán)，要么由自己親自抓經(jīng)營，要么雇用職業(yè)經(jīng)理人打理一切?！缎侣勚芸返奈恼路治稣f，這樣做不但將企業(yè)的真實經(jīng)營狀況放到證券監(jiān)管部門的有效監(jiān)督之下，而且家族和企業(yè)之間的距離最為恰當。而湯普森列出了10個經(jīng)營狀況最好的歐洲家族企業(yè)，幾乎都是上面兩種狀態(tài)的混合物。 一項調(diào)查表明，現(xiàn)在全球50％—80％的家族企業(yè)都面臨著傳承和可持續(xù)發(fā)展問題。不管怎么說，很多國家確實走出了一條“富超三代”的家族企業(yè)神話，這也值得正在出現(xiàn)第一代富人的中國學習和借鑒。年銷售額高達2400億美元的沃爾瑪家族：這家公司被人稱為“打折店”，富人不屑一顧，但它就是使用“價格力量”，制造了“沃爾瑪效應”。經(jīng)濟學家估計，沃爾瑪?shù)牡蛢r為美國降低通貨膨脹率做出了貢獻，不去沃爾瑪購物的顧客也得到了好處，因為沃爾瑪壓低了全國的零售價格。專家研究認為，沃爾瑪給美國公眾的好處超過任何機構(gòu)，估計每年100億美元。 安利家族:自創(chuàng)建起，安利就是百分之百的私人企業(yè)，由兩個家族共同擁有，各占50％的股份。安利從一個家庭小作坊發(fā)展成大企業(yè)，獲得社會公認，贏得顧客信賴，就是因為這兩個家庭精誠團結(jié)，在企業(yè)發(fā)展問題上求同存異；在企業(yè)內(nèi)，把員工看作真正的“人”，為其提供優(yōu)厚的薪酬和良好的發(fā)展空間；在營銷中以誠信待客。 杜邦家族是美國最古老、最富有、最奇特、最大的財富家族。這個家族至今已保持了200年長盛不衰，世所罕見。20世紀90年代杜邦家族控制財富 1500億美元，出了250個大富豪，50個超級大富豪。其家族創(chuàng)始人是伊雷內(nèi) 杜邦，靠制造火藥發(fā)財，后來因一次火藥大爆炸，家族財富蕩然無存。20 世 紀初杜邦家族出了杜邦“三巨頭”。他們再次創(chuàng)業(yè)，將家族帶入史無前例的鼎盛時期。這個家族視家族財富為第二生命，權(quán)力傳代非常獨特。在第三代中，家族內(nèi)部至少有10對堂表親之間的婚配，成為美國近親聯(lián)姻最多的大家族。 洛克菲勒:美國最富的家族。約翰.洛克菲勒是這個財富家族的創(chuàng)始人，他也是人類有史以來第一位億萬富翁，美國石油大王。他開創(chuàng)的石油王朝在美國壟斷地位達 85年之久。他的第二代小洛克菲勒一生中在維持家族事業(yè)的同時，把主要精力用在了老洛克菲勒留下的慈善事業(yè)上，老洛克菲勒的第三代成為銀行家的約翰 戴維 洛克菲勒是這個家族的金融管家，他也是五兄弟中最小的一個，這個家族至今在美國有著舉足輕重的地位。 IBM沃森家族:創(chuàng)建了雄霸世界的計算機硬件公司IBM。這個財富家族的創(chuàng)始人是托馬斯，丁.沃森，他從一個一文不名的鄉(xiāng)下人，靠推銷起家一手把IBM這個當初生產(chǎn)磅秤、屠刀和穿孔機的小公司發(fā)展為世界超一流的硬件公司。他的獨生子托馬斯.約翰.沃森曾是一個經(jīng)常去夜總會廝混的花花公子，老沃森教育有方，浪子回頭金不換。小沃森繼承了父業(yè)。把IBM的計算機事業(yè)推上峰巔。這個家族以培養(yǎng)最優(yōu)秀的人才而繼續(xù)他的使命。 高爾文家族:這個財富家族在美國影響巨大。其創(chuàng)始人高爾文從賣爆米花創(chuàng)業(yè)到成為摩托羅拉公司董事長，使這個家族顯赫至今。高爾文對他的財富接班人的培養(yǎng)花盡心血。他把獨生兒子鮑勃經(jīng)常帶在身邊，并熱切地希望兒子進入企業(yè)界，他細心地回答兒子提出的企業(yè)問題。長大后任命他為摩托羅拉副總經(jīng)理，放手讓他去領導一個家族企業(yè)，后來又任命他為總經(jīng)理，但他不打算退休，他還要培養(yǎng)第三代財富接班人，當鮑勃帶著自己的兒子克里斯去看望因病住院的高爾文時，他看到孫子的成績激動了。 福特家族:曾經(jīng)是美國顯赫的財富家族。亨利.福特是這個財富家族的創(chuàng)始人，他成為汽車大王。他對自己惟一的兒子埃茲爾恨鐵不成鋼，埃茲爾是個面慈心軟的人，面對父親說一不二的“絕對帝王”作風，聽任擺布，最終成為悲劇根源，英年早逝。孫子組成“紅粉兵團”進行逼宮奪權(quán)，曾一度使家族中興，但福特二世重蹈覆轍，最終福特公司董事長由外人出任。開創(chuàng)了美國企業(yè)界將家族企業(yè)大權(quán)傳給非家族人的先例。 迪斯尼家族:這是全世界眾所周知的財富家族。其家族創(chuàng)始人是沃爾特。迪斯尼和他的哥哥羅伊。迪斯尼因米老鼠卡通電影而名揚天下，接著又推出一系列卡通電影。兄弟倆又共同謀劃開創(chuàng)了“迪斯尼世界樂園”。迪斯尼在事業(yè)未竟時去世，留下一個龐大的財富家族。家族內(nèi)部派系之間開始爭權(quán)奪利，“三駕馬車”轟轟隆隆地開過來，另有數(shù)名“游擊隊員”也卷進紛爭之中。女婿與侄兒大動干戈，侄子小羅伊一手遮天獨攬大權(quán)，糾集朋黨，將迪斯尼公司的觸角伸向歐亞。 摩根家族:是華爾街成功的縮影。摩根家族創(chuàng)造的“摩根化經(jīng)營管理體制”至今仍然統(tǒng)治和影響著華爾街的一切。這一經(jīng)營思想和戰(zhàn)略，貫穿在資本主義由幼年邁向壯年的全過程。在摩根家族勵精圖治，不斷創(chuàng)造經(jīng)濟奇跡的過程中，摩根無疑起到承上啟下、繼往開來的作用。摩根開創(chuàng)了“摩根時代”，即金融寡頭支配企業(yè)大亨的時代。他的名言是：“用以推動歷史的不是法律，而是金錢，只是金錢!” 為數(shù)眾多的家族企業(yè)的發(fā)展，大體上都經(jīng)歷了一個從無到有、從小到大的過程。雖說成功的企業(yè)總是各有各的招數(shù)，但都離不開企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，離不開合理的經(jīng)營策略，離不開“誠信”二字。這個道理，不管是對美國的家庭企業(yè)還是其他國家的家族企業(yè)，不管是對大公司還是對小公司，同樣都有借鑒作用。 如果說沃爾瑪靠“價格力量”形成的“沃爾瑪效應”，只是眾多的美國家族企業(yè)乃至世界經(jīng)濟中的一個特別現(xiàn)象，那么，安利靠親和力贏得發(fā)展和壯大起來，卻是企業(yè)發(fā)展的尋常之道，它和許多東方企業(yè)普遍采用的以人為本的經(jīng)營理念具有異曲同工之妙。這兩個家族的成功，帶給人們的應該不僅僅是成功的仰視，更多的是啟示。

1、安利：一家典型的美國家族企業(yè)2、微軟、沃爾瑪、戴爾、杜邦……這些大名鼎鼎的公司都是家族企業(yè)。

3、關(guān)于完善家族企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)的思考4、美國家族企業(yè)的專業(yè)化管理及啟示美國家族企業(yè)介紹，除了舉例，還應該在某些方面做有深度的剖析，參考別人的介紹，最好有自己的獨到見解。

1、安利：一家典型的美國家族企業(yè)2、微軟、沃爾瑪、戴爾、杜邦……這些大名鼎鼎的公司都是家族企業(yè)。

3、關(guān)于完善家族企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)的思考4、美國家族企業(yè)的專業(yè)化管理及啟示美國家族企業(yè)介紹，除了舉例，還應該在某些方面做有深度的剖析，參考別人的介紹，最好有自己的獨到見解。