專業(yè)的HR應該怎么干 要學會的惟一一點就是如何讓直線經(jīng)理人成為優(yōu)秀的人力資源管理者。

為什么直線經(jīng)理人才是人力資源管理的第一責任人 我們都知道，員工加入一家公司是因為這家公司的品牌，包括公司知名度、美譽度、當前的待遇和未來的前景，可是當一個員工離開公司時，85%的原因是因為員工與直線經(jīng)理沒有辦法處理好關系。同樣，員工的產(chǎn)出直接取決于直線經(jīng)理的管理和指導;員工的敬業(yè)度取決于和直線經(jīng)理的日?；?員工的效率取決于直線經(jīng)理的監(jiān)管;員工的行為取決于直線經(jīng)理的日常督促。雖然人力資源的制度和流程設計也會影響到員工的士氣，但歸根結(jié)底，這些都不是最主要的，員工日常感知的部分在起著決定性的作用。一句話，員工干的好與不好，直線經(jīng)理最關鍵，中國的老話“兵熊熊一個，將熊熊一窩”不是隨便說說的。如何讓直線經(jīng)理成為HR經(jīng)理既然如此，那如何才能讓直線經(jīng)理人成為優(yōu)秀的人力資源第一責任人呢 首先，優(yōu)秀的HR第一個要放棄的是保姆思維。許多HR非常擔心公司的錢花得不值，幫助公司去計算每一分錢，拿招聘來說，甚至于業(yè)務的需要已經(jīng)不是一個評判標準，而“是否值得”成為標準。但“是否值得”的關鍵標準是投資回報，而不是簡單價格高低的問題。但也正是在業(yè)務的回報程度上，人力資源經(jīng)理人與業(yè)務經(jīng)理人有許多的沖突，比如：業(yè)務部門看上了一個極具能力的業(yè)務高手，但由于此人的要價比較高(現(xiàn)實通常如此)，人力資源部以此人會破壞內(nèi)部平衡、對已有體系會造成破壞為由而拒招此人?？瓷先ニ麄?yōu)楣臼×艘还P錢，但損失的又豈是這一個人的薪資 再如，公司的HR經(jīng)常幫經(jīng)理人去審批一些日常的事務性內(nèi)容，諸如員工加班申請、員工的休假申請、員工的調(diào)動申請，一些實現(xiàn)了在線審批功能的公司經(jīng)常要求在審批環(huán)節(jié)中加入人力資源經(jīng)理人這一角色。殊不知，這樣一來，直線經(jīng)理人的不作為或依賴行為就此發(fā)生。凡此種種都是保姆思維在作怪。其次，優(yōu)秀的HR要懂得如何幫助直線經(jīng)理人去管理人力資源。“企業(yè)管理，其實就是人力資源管理的代名詞”，這是彼得杜拉克的名言。真正高明的管理者明白，管事并不重要，管人才是重要的，如韓非子所言 “小智者治事，大智者治人”。每一個經(jīng)理人都應該明白，管人是他們的第一要務，真正的管理精髓是“通過別人完成自己想做的事”。然而不幸的是，至少90% 以上的中國經(jīng)理人都是從專業(yè)崗位上提拔上來的，他們對于如何做事都很有心得，但是對于如何管人卻并不精通。因此對新任經(jīng)理人員工崗前培訓，促進思維上的轉(zhuǎn)變非常重要。解決了思維上的問題，還要解決體系上或者說是制度上的問題，具體來說是要解決責權(quán)利對等，即幫助經(jīng)理人實現(xiàn)武器裝備。在很多公司里，直線經(jīng)理的人事責權(quán)是不對等的，經(jīng)理人員沒有要人和減人的權(quán)利，也沒有定工資定獎金的權(quán)利。他們有的只是義務，定工作目標、考核的義務等等。如此結(jié)果是他們放棄對人員的管理，轉(zhuǎn)而依賴人力資源部門。而人員管理是一個全方位的過程，人力資源管理中傳統(tǒng)的選、用、育、留四大流程都是一個端到端的過程，這種只具備某一部分權(quán)利的經(jīng)理人當然是無法承擔起管理人員的全部任務的。而只有當經(jīng)理人對全部內(nèi)容都負有責任的時候，他才無法推卸任何責任。