近年來Dolce&Gabbana、Amani、Dior、Fendi、Jimmy Choo等頂級奢侈品牌紛紛推出童裝線，又將童裝這一傳統(tǒng)行業(yè)推上了風(fēng)口浪尖。

從奢侈品牌紛紛進駐，可以看出童裝行業(yè)潛在的發(fā)展?jié)摿陀臻g。巴拉巴拉是森馬服飾于2002年成立的面向0-16歲兒童消費群體產(chǎn)品定位在中產(chǎn)階級以及小康之家的童裝品牌，截止2016年以超過50億的年營業(yè)額穩(wěn)居中國童裝行業(yè)龍頭。并以超過20%的年均增長率保持高速增長，遠超過行業(yè)增長率。從奢侈品牌紛紛進駐，可以看出童裝行業(yè)潛在的發(fā)展?jié)摿陀臻g。巴拉巴拉是森馬服飾于2002年成立的面向0-16歲兒童消費群體產(chǎn)品定位在中產(chǎn)階級以及小康之家的童裝品牌，截止2016年以超過50億的年營業(yè)額穩(wěn)居中國童裝行業(yè)龍頭。并以超過20%的年均增長率保持高速增長，遠超過行業(yè)增長率。

2016年巴拉巴拉旗下又成立了2個子品牌：夢多多（Mongdodo）、馬卡樂（Marcolor），以低于主品牌（巴拉巴拉）約10%的價格面向不同細分行業(yè)，實現(xiàn)了巴拉巴拉在童裝行業(yè)以多品牌模式運營的發(fā)展戰(zhàn)略。行業(yè)第一品牌巴拉巴拉的內(nèi)憂外患巴拉巴拉品牌是森馬服飾于2002年創(chuàng)立的童裝品牌，倡導(dǎo)專業(yè)、時尚、活力，面向0-14歲兒童消費群體，產(chǎn)品定位在中產(chǎn)階級以及小康之家。截止2016年底，巴拉巴拉以同比26.52%的增速實現(xiàn)突破50億營收，占森馬集團總營收的46.88%。而2017年上半年，巴拉巴拉以24.97%的同比增速，實現(xiàn)營業(yè)收入集團收入占比突破50%，成為森馬集團的支柱產(chǎn)業(yè)。巴拉巴拉最近三年，持續(xù)以超過20%的年增長率高速發(fā)展，遠超過行業(yè)平均增長率，并以2016年3.1%的市場占有率，實現(xiàn)了品牌知名度及市場占有率的中國童裝行業(yè)第一品牌。

1、多品牌運營能否多子多福？2016年巴拉巴拉旗下又成立了2個子品牌：夢多多（Mongdodo）、馬卡樂（Marcolor），以低于主品牌（巴拉巴拉）約10%的價格面向不同細分行業(yè)，實現(xiàn)了巴拉巴拉在童裝行業(yè)以多品牌模式運營發(fā)展戰(zhàn)略。巴拉巴拉定位0-16歲兒童，而夢多多和馬卡樂又將0-16歲兒童再進行年齡細分，夢多多主要定位于大齡兒童裝（4歲以上），主打賣點為舒適、安全、時尚。而馬卡樂則主要針對小童裝（0-4歲），賣點與夢多多基本一致，為：安全、舒適、新精致。森馬集團以巴拉巴拉、夢多多、馬卡樂3個品牌在童裝行業(yè)實現(xiàn)多品牌運營，但是其主品牌（巴拉巴拉）和副品牌（夢多多、馬卡樂）在目標(biāo)人群、核心賣點、產(chǎn)品品類等方面均高度重合，僅僅簡單在價格上進行了區(qū)分，但價格差距并不明顯。無疑讓人聯(lián)想，巴拉巴拉是否遇到了發(fā)展瓶頸？雖然從財務(wù)層面，巴拉巴拉一直保持高速增長，但是基于中國童裝行業(yè)的整體現(xiàn)狀和競爭環(huán)境來分析，想要巴拉巴拉在短時間內(nèi)獲得成倍提升并不現(xiàn)實。而森馬集團僅以價格為區(qū)分的多品牌戰(zhàn)略，實際時機并不成熟，不僅為主品牌增加了企業(yè)內(nèi)競爭品牌，造成營業(yè)額縮減，還會造成集團運營成本增加、代理商選擇困難等風(fēng)險。目前階段森馬集團運營童裝板塊的主要核心仍然在對于主品牌（巴拉巴拉）品牌知名度和市場占有率的提升。

2、產(chǎn)品線豐富是優(yōu)勢還是劣勢？巴拉巴拉產(chǎn)品已全面覆蓋0-16歲兒童的服裝、童鞋、配飾品類，主張“童年不同樣”的品牌理念，為孩子們提供既時尚又實用的兒童服飾產(chǎn)品，適用于不同的場合和活動，讓孩子們享受美好自在的童年。從年齡區(qū)分，巴拉巴拉的產(chǎn)品共分為嬰童（0-2歲）、幼小童（3-7歲）、中大童（7-14歲）。而從產(chǎn)品品類區(qū)分，包含了：外出服飾、家居服飾、運動服飾、配飾、鞋。其中嬰童服裝更偏向功能性區(qū)分，如外出用、進食用、睡覺用、內(nèi)著（內(nèi)衣）；而3-14歲的幼小童和中大童則偏向設(shè)計風(fēng)格區(qū)分，巴拉巴拉根據(jù)所預(yù)設(shè)的穿著場景細分出不同的設(shè)計風(fēng)格，如：復(fù)古運動、萌趣寶貝、復(fù)古學(xué)院、文藝小紳士，對其品牌理念“童年不同樣”做出了詮釋。巴拉巴拉在成立之初就借助森馬集團的設(shè)計資源，對童裝的使用場景進行細分，并結(jié)合當(dāng)下流行趨勢，主張“童年不同樣”的品牌理念，設(shè)計出不同風(fēng)格的產(chǎn)品系列，一改傳統(tǒng)童裝千篇一律，設(shè)計老舊的形象。此舉也讓，巴拉巴拉迅速在中國童裝市場站穩(wěn)腳跟，提升市場份額，成為通過童裝行業(yè)的霸主。但是，縱觀巴拉巴拉全部產(chǎn)品線，會發(fā)現(xiàn)所有產(chǎn)品缺少鏈接品牌的可識別性標(biāo)識。大部分服裝企業(yè)在發(fā)展中通過可識別化的LOGO、設(shè)計，增進消費者對于不同品類產(chǎn)品的認(rèn)知，對消費者形成規(guī)模影響力，并最終成為服裝品牌。童裝行業(yè)中，通過可識別化LOGO對消費者產(chǎn)生吸引力的品牌如：Nike Kids的對勾，adidas kids的三道杠；通過統(tǒng)一化設(shè)計風(fēng)格吸引消費者的品牌如：Muji的性冷淡風(fēng)；通過卡通IP圈定固定粉絲群體的品牌如：迪士尼的白雪公主。在巴拉巴拉的未來發(fā)展中，對旗下所有產(chǎn)品線進行統(tǒng)一規(guī)劃，形成消費者可識別的統(tǒng)一LOGO、設(shè)計風(fēng)格、卡通形象，將會助力巴拉巴拉在品牌影響力和市場份額的提升。

3、全渠道全覆蓋，誰是核心陣地？正如服裝行業(yè)絕大部分品牌，巴拉巴拉的銷售渠道也追求全渠道、全覆蓋，從線下的旗艦店、體驗店、商超專營店、特許經(jīng)營店到線上的淘寶、天貓、京東等平臺。截止2016年，巴拉巴拉在全國共擁有3000多家門店，居中國童裝行業(yè)首位。

1）線下渠道：一站式體驗在線下渠道中，巴拉巴拉持續(xù)圍繞提升渠道競爭力、提升品牌終端門店形象而不斷努力，開展消費者互動的品牌營銷活動，進一步提升品牌影響力與消費者體驗。從2010年開始，巴拉巴拉推出小童產(chǎn)品線、配飾產(chǎn)品線、童鞋產(chǎn)品線；推出第五代新形象店鋪及卡通形象面世，并在五馬街開設(shè)首家新形象旗艦店。巴拉巴拉力圖在線下打造一個高形象力、高吸引力的童裝一站式消費平臺，并借此提升品牌知名度及市場份額。

2）線上渠道：主副品牌各立山頭隨著電商業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，森馬集團在2016年雙11獲得了同比80%以上的增長，達到了6.5億元的銷售額，巴拉巴拉穩(wěn)居線上母嬰童裝類品牌第一。巴拉巴拉直營線上平臺中，主品牌（巴拉巴拉）占據(jù)天貓旗艦店，通過天貓在綜合性電商平臺中的領(lǐng)導(dǎo)位置，為旗艦店引流并樹立形象；而副品牌（夢多多、馬卡樂）則選擇在京東自立山頭。這種主副品牌不同平臺的做法，看似是巴拉巴拉意圖避免主副平臺在同一平臺上互相競爭而采取的戰(zhàn)略，而實際效果則存在疑問。目前，巴拉巴拉在渠道中存在的問題仍然在于對于主副品牌的區(qū)分不清。三個品牌均采用獨立線下終端門店+獨立線上平臺模式運營，雖主副平臺在電商平臺的選擇上進行了區(qū)分，但是在信息高透明度和高傳播效率的今天，實際意義并不明顯。巴拉巴拉對于主副品牌的高相似度的運營模式，勢必會造成品牌之間的相互影響和相互競爭，最終造成主品牌（巴拉巴拉）的損失。

4、第二品牌安奈兒能否支持再造一個巴拉巴拉？在中國童裝行業(yè)這一紅海市場中，不斷涌現(xiàn)出的國內(nèi)童裝品牌，以差異化品牌定位、服裝設(shè)計水平、原材料選擇、價格因素等手段，給尚在成長階段、未形成足夠品牌影響力和市場份額占比的巴拉巴拉帶來了不小的競爭壓力。成立于1999年的安奈兒童裝，在18年的發(fā)展歷程中，以優(yōu)雅與流行兼具、精致與舒適并重的特點，通過過硬的品質(zhì)和優(yōu)質(zhì)舒適的面料，定位童裝行業(yè)中高端市場。截至2016年年底，安奈兒共擁有1458家門店，其中直營店970家，電商渠道業(yè)務(wù)收入占比已達24.32%。

2017年年中，安奈兒童裝成功上市深交所A股市場，并以同比11.65%的增長率達到了4.84億元的半年度營收?？v觀安奈兒童裝的產(chǎn)品線，雖然產(chǎn)品品類及設(shè)計水平與行業(yè)龍頭品牌巴拉巴拉大致相同，但是憑借安奈兒童裝對于服裝品質(zhì)和面料的追求產(chǎn)品價格較巴拉巴拉溢價10%~50%。而定位中高端的產(chǎn)品價格給安奈兒童裝帶來了可觀的毛利率，以超出巴拉巴拉（42.57%）近20%的毛利率達到了59.77%。

5、勁敵阿迪達斯kids后來居上正成為可能隨著中國加入WTO，市場對外開發(fā)，大批在國際市場擁有充分影響力的國際品牌紛紛進入，而童裝行業(yè)也不可避免的成為必爭之地。知名國際品牌如：ZARA、H&M、GAP、UNIQLO、NIKE、ADIDAS紛紛在中國市場開辟童裝線，拼接其在國際市場積累的影響力，給尚在成長階段、未形成足夠品牌影響力和市場份額占比的巴拉巴拉帶來了不小的競爭壓力。Adidas作為世界知名體育用品品牌，目前在中國已經(jīng)拓展了500余家童裝專賣店，并且擁有天貓、京東等直營童裝平臺。通過Adidas在國際服裝市場上強大的品牌知名度和影響力，促進adidas kids在中國童裝市場上攻城略地，以約0.7%的市場份額穩(wěn)居國際品牌第一。雖然adidas kids進入中國市場較巴拉巴拉、安奈兒等國內(nèi)品牌晚，而在品牌運營并未進行大型投入的狀態(tài)下，仍能后來者居上，其主要原因除了品牌原有的影響力外，還包含了：1）產(chǎn)品科技自adidas創(chuàng)辦以來，就一直以產(chǎn)品創(chuàng)新為發(fā)展動力，通過在成人服裝上積累的技術(shù)，并逐步下放到童裝行業(yè)，在中國童裝競爭市場上始終通過科技領(lǐng)先，從而實現(xiàn)產(chǎn)品差異化。從原料采購到產(chǎn)品交付過程，Adidas kids均遵循國際檢測標(biāo)準(zhǔn)。其生產(chǎn)服裝的主要面料纖維則以其他服裝企業(yè)所不具備的先進“納米級”為主要材料，粗細程度只有頭發(fā)絲的五十分之一。

2）市場細分Adidas kids主要針對的目標(biāo)人群為身高處于104cm-140cm之間的兒童，而這一身高段所對應(yīng)的年齡段為4-12歲；在其產(chǎn)品定位中，adidas kids以其集團優(yōu)質(zhì)資源，堅持定位高端運動裝備。同時，在線下渠道的選擇中，也以大型商場的品牌專賣店為主，且打折促銷活動明顯少于國內(nèi)童裝品牌。

3）高品牌認(rèn)知度Adidas在國際市場上擁有極強的知名，并且還會不斷進行市場營銷投入，更加擴大其的影響力，并與其它品牌形成影響力的差距。例如，2008年北京奧運會，Adidas通過一系列的營銷活動提高其在中國市場的知名度，也為其涉足中國童裝市場埋下伏筆。不僅如此，Adidas不惜重金對中國的運動組織進行投資贊助，通過特定興趣圈（Reference Group）的影響力，提升中國消費者對其品牌的認(rèn)知。雖然，Adidas kids定位高端運動裝備，并且其產(chǎn)品線與國內(nèi)童裝品牌相比并不豐富，但是憑借其在成人運動裝備領(lǐng)域積累的國際影響力和產(chǎn)品技術(shù)，為adidas kids在高端市場中建立了明顯的競爭優(yōu)勢。同時高端定位、高價銷售也為adidas kids帶來了豐厚的利潤空間。

6、IP運營迪士尼童裝意欲彎道超車提到IP運營就不能不提到迪士尼，其通過動漫IP的打造，充分利用粉絲經(jīng)濟，將IP形象產(chǎn)品化并延展至多個行業(yè)多個品類，最終成就迪士尼帝國。其中，迪士尼的文創(chuàng)產(chǎn)品包括迪士尼童裝、迪士尼箱包、迪士尼家居用品、迪士尼毛絨玩具、迪士尼電子產(chǎn)品、迪士尼飾品等多個產(chǎn)業(yè)。目前迪士尼全球有3000多家授權(quán)商，銷售超過10萬種與迪士尼卡通形象有關(guān)的產(chǎn)品，在中國內(nèi)地已擁有了100多家授權(quán)經(jīng)營商以及1200多個銷售專柜。從迪士尼的成功，不難發(fā)現(xiàn)成功的IP形象，對于產(chǎn)品的巨大號召力，那么如何才能樹立一個成功的IP呢？1）IP內(nèi)容化首先，迪士尼會針對IP進行影視制作，通過背景故事的搭建實現(xiàn)IP形象的內(nèi)容豐富化。如，1994年的《獅子王》以及1995年《玩具總動員》，不僅為迪士尼創(chuàng)造了票房收入，其衍生產(chǎn)品也獲得了消費者的青睞。

2）多品類覆蓋假設(shè)一個場景：某個周末，穿著印滿米老鼠圖案衣服的小女孩在迪士尼英語上了一上午口語課，課程內(nèi)容是花木蘭電影對白；之后，乘坐印著獅子王圖案的大巴去迪士尼樂園愉快地玩了一下午，買了一個唐老鴨圖案的鑰匙鏈紀(jì)念品；順便在迪士尼主題餐廳用餐，最美味的是冰雪奇緣冰淇淋；晚上回到貼滿巴斯光年壁紙的家里，看完一集小熊維尼動畫片；在使用海底總動員沐浴用品洗漱完畢后，她蓋上印著小美人魚的被單，抱著史迪奇布偶甜甜睡去，做了一個有關(guān)公主和王子的夢。迪士尼的故事已經(jīng)隨著它不斷壯大和細分的IP全產(chǎn)業(yè)鏈的布局，無縫銜接地匹配到越來越多孩子的生活中。巴拉巴拉百億之路如何突圍？無論是跨行業(yè)的拓展、品牌多元化運作、還是多品牌戰(zhàn)略，巴拉巴拉都在不斷進行嘗試，但是真正屬于巴拉巴拉新的持續(xù)結(jié)構(gòu)利潤增長點仍未明晰。對于巴拉巴拉而言，不管是再造一個森馬，還是突破百億之路，最行之有效的思考和突圍就是看看那些曾經(jīng)在五十億左右徘徊了多年最終還是突破了百億的標(biāo)桿是如何做到的，也許會有一些啟發(fā)和思考，再結(jié)合自己的階段、資源、基因以及外部環(huán)境和行業(yè)機遇，也許就容易找到破解之道和突圍之路。在中國童裝市場中，巴拉巴拉雖然目前已經(jīng)毫無疑問地成為行業(yè)第一品牌，但是在這片紅海市場中，巴拉巴拉還是無時無刻不面對來自于國內(nèi)競品和國際大牌的競爭壓力，也許在決策中稍有差池便會丟失行業(yè)龍頭寶座。只有適時進行集團戰(zhàn)略升級，結(jié)合相關(guān)行業(yè)內(nèi)的案例，從“橫向規(guī)模型”、“縱向產(chǎn)業(yè)鏈型”模式中尋找集團新的利潤增長點，快速實現(xiàn)集團規(guī)模突破，逐步向橫縱向平臺型集團發(fā)展，才能在競爭激烈的中國競爭行業(yè)中仍然處于行業(yè)龍頭地位。