設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型不僅意味著價(jià)值鏈的延伸，更意味著業(yè)務(wù)重心的轉(zhuǎn)移，從以單純?cè)O(shè)計(jì)業(yè)務(wù)為主，逐步提升總承包業(yè)務(wù)的比重，最后轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥偝邪鼧I(yè)務(wù)為主。業(yè)務(wù)重心的變化使得原來以設(shè)計(jì)為主的組織體系不再適應(yīng)，如何根據(jù)業(yè)務(wù)重心的變化對(duì)組織體系進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，成為設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型的重要問題。設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型是一場(chǎng)艱巨的組織變革，需要上至領(lǐng)導(dǎo)者下至普通員工，擰成一股繩、心往一處想、力往一處使，才能夠克服重重困難，實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身。
『設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型“三步走”』
目前，設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型過程中組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展大體經(jīng)歷初級(jí)階段、中級(jí)階段和高級(jí)階段。
在轉(zhuǎn)型初期，設(shè)計(jì)院多是沿襲原有組織體系，在項(xiàng)目管理組織上有所調(diào)整?？紤]到經(jīng)驗(yàn)不足、風(fēng)險(xiǎn)可控，設(shè)計(jì)院多由院領(lǐng)導(dǎo)親自擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，集中調(diào)配全院的人力資源實(shí)施生產(chǎn)，領(lǐng)導(dǎo)親自協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，帶領(lǐng)大家邊做項(xiàng)目邊積累經(jīng)驗(yàn)。
在總承包業(yè)務(wù)量很少的時(shí)候，采用上述模式尚可，一旦業(yè)務(wù)量增加，達(dá)到一定規(guī)模，該模式則不適用，必須設(shè)置總承包業(yè)務(wù)歸口管理部門（總承包部）來負(fù)責(zé)總承包項(xiàng)目的全過程實(shí)施。這種模式有利于強(qiáng)化設(shè)計(jì)院對(duì)總承包項(xiàng)目的管控，但是由于現(xiàn)階段總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)占設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的比重較小，設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理還是采取相對(duì)獨(dú)立的運(yùn)作模式。
當(dāng)總承包業(yè)務(wù)發(fā)展到更高階段，積累了更多成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，設(shè)計(jì)院可通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整加強(qiáng)對(duì)總承包業(yè)務(wù)的管理。一種方式是重構(gòu)設(shè)計(jì)院組織結(jié)構(gòu)，建立全新的工程公司組織體系。另一種方式是總承包部門演變?yōu)橐粋€(gè)獨(dú)立運(yùn)作的機(jī)構(gòu)，以事業(yè)部或者公司的形式存在，全面負(fù)責(zé)總承包業(yè)務(wù)的運(yùn)作。
『組織轉(zhuǎn)型的“三重門”』
設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的三個(gè)階段不單單只是部門或者業(yè)務(wù)單元的簡(jiǎn)單重組，需要跨越人員部門整合、內(nèi)在能力提升和流程制度整合“三重門”。
設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型首先是從人員和部門整合開始的。從價(jià)值鏈來看，設(shè)計(jì)院的主要人員和工作集中于設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，向工程公司轉(zhuǎn)型就需要由單純?cè)O(shè)計(jì)環(huán)節(jié)向設(shè)計(jì)、采購、施工、運(yùn)行等環(huán)節(jié)一體化運(yùn)作延伸。傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)院中80%以上都是專業(yè)技術(shù)人員，轉(zhuǎn)型為工程公司后則需要補(bǔ)充大量的管理人員，全部從外部引進(jìn)是不現(xiàn)實(shí)的，這就需要在內(nèi)部進(jìn)行人力資源結(jié)構(gòu)的調(diào)整，通過內(nèi)部挖潛滿足部分人才需求。在內(nèi)部挖潛的基礎(chǔ)上結(jié)合外部招聘，完成人員專業(yè)整合，以滿足轉(zhuǎn)型過程中對(duì)人力資源的需求。設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型本質(zhì)是生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變，客觀上要求建立與總承包項(xiàng)目管理相適應(yīng)的項(xiàng)目管理組織。伴隨著生產(chǎn)組織方式的轉(zhuǎn)變，原來設(shè)計(jì)院的職能部門也要向滿足總承包項(xiàng)目管理需求的方向進(jìn)行調(diào)整。
真正實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型需要內(nèi)在能力的提升。設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型首先面臨的就是業(yè)務(wù)如何獲取的問題。很多設(shè)計(jì)院都是在與業(yè)主建立長(zhǎng)期合作關(guān)系、獲得業(yè)主認(rèn)可和信任后，以承接老業(yè)主的總包項(xiàng)目為切入點(diǎn)和契機(jī)，進(jìn)而不斷積累業(yè)務(wù)資源，提升業(yè)務(wù)獲取和業(yè)務(wù)執(zhí)行能力，實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型。由于總承包項(xiàng)目的復(fù)雜性和管理人員經(jīng)驗(yàn)的欠缺，設(shè)計(jì)院短期內(nèi)很難做到輕車熟路，這也是設(shè)計(jì)院前期總承包項(xiàng)目盈利少甚至虧損的主要原因。隨著經(jīng)驗(yàn)的增多和人員隊(duì)伍的成熟，設(shè)計(jì)院可以逐步實(shí)現(xiàn)管理資源和能力的提升，進(jìn)而保證項(xiàng)目的盈利性。
流程制度整合是對(duì)組織轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和固化，也是對(duì)組織轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)的升華。這時(shí)候，設(shè)計(jì)院的工作方式方法具有導(dǎo)向性，前瞻性、預(yù)見性不足就會(huì)出現(xiàn)“頭痛醫(yī)頭, 腳痛醫(yī)腳”的被動(dòng)現(xiàn)象，因此迫切需要成熟的項(xiàng)目管理流程制度的支撐。流程制度的整合就是在不斷的試錯(cuò)與犯錯(cuò)的過程中，形成寶貴的、成熟的經(jīng)驗(yàn)并加以總結(jié)提煉，固化為制度和流程。只有建立了完善的、運(yùn)轉(zhuǎn)有效的流程制度體系，才真正實(shí)現(xiàn)了由設(shè)計(jì)院向工程公司的脫胎換骨。
『打開“三重門”的鑰匙』
設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型長(zhǎng)路漫漫，找到打開“三重門”的“鑰匙”是關(guān)鍵。
一是“天時(shí)”，即行業(yè)大勢(shì)及轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。機(jī)遇不是憑空出現(xiàn)的，需要花時(shí)間去營(yíng)造，需要精心維護(hù)好客戶關(guān)系，了解并引導(dǎo)客戶的需求，讓客戶了解行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，等待客戶產(chǎn)生總承包業(yè)務(wù)的時(shí)機(jī)。同時(shí)，需要在企業(yè)內(nèi)部為開展總承包業(yè)務(wù)做出必要的準(zhǔn)備。設(shè)計(jì)院有必要通過系統(tǒng)的分析研究厘清行業(yè)發(fā)展的脈絡(luò)，合理規(guī)劃轉(zhuǎn)型之路，從而做到有的放矢。
二是“地利”，即自身所處的行業(yè)、資源與能力。設(shè)計(jì)院已有的資源和能力是向工程公司轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，但是僅僅依靠設(shè)計(jì)院內(nèi)部的力量還是不夠，還需借助外部戰(zhàn)略合作伙伴補(bǔ)齊自己的能力短板，實(shí)現(xiàn)快速轉(zhuǎn)型。
三是“人和”，即轉(zhuǎn)型的決心。設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型是一場(chǎng)艱巨的組織變革，需要上至領(lǐng)導(dǎo)者下至普通員工，擰成一股繩、心往一處想、力往一處使，才能夠克服重重困難，實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身。“人和”需要經(jīng)過大量的內(nèi)部溝通和培訓(xùn)，幫助員工認(rèn)清形勢(shì)、樹立危機(jī)意識(shí)和轉(zhuǎn)型意識(shí)。轉(zhuǎn)型還涉及員工的切身利益，需要給予員工實(shí)實(shí)在在的利益保障。這些都需要系統(tǒng)規(guī)劃，以合理平衡各方的利益訴求，減少變革阻力。
