工程設(shè)計(jì)行業(yè)如何轉(zhuǎn)型

2024-08-01 13:48:44 165次

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工程設(shè)計(jì)行業(yè)如何轉(zhuǎn)型，在線求解答

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2024-08-01 13:48:44

我國工程設(shè)計(jì)行業(yè)發(fā)展，由于受歷史因素影響，早期的組織結(jié)構(gòu)形式以事業(yè)單位性質(zhì)的設(shè)計(jì)院為主，直到20世紀(jì)90年代起，才開始分批轉(zhuǎn)為股份制或國有獨(dú)資企業(yè)。

但目前，轉(zhuǎn)制后的國內(nèi)各大設(shè)計(jì)院普遍上依舊沿襲著事業(yè)單位的組織管理模式，企業(yè)發(fā)展緩慢，管理問題較多，業(yè)務(wù)模式缺乏創(chuàng)新拓展。在國內(nèi)新型城鎮(zhèn)化建設(shè)與各項(xiàng)基建工程不斷擴(kuò)大的整體背景下，傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院組織管理模式一定程度上阻礙著我國建筑業(yè)的快速健康發(fā)展，亟需進(jìn)一步的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

1設(shè)計(jì)院的三大轉(zhuǎn)型方向參考借鑒國際工程設(shè)計(jì)行業(yè)發(fā)展的模式特點(diǎn)，同時(shí)結(jié)合近幾年國內(nèi)部分設(shè)計(jì)院的主動(dòng)轉(zhuǎn)型發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，目前，國內(nèi)設(shè)計(jì)院的轉(zhuǎn)型發(fā)展方向，主要即是在開展設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，通過前后延伸，橫向拓展前期咨詢、設(shè)計(jì)、招標(biāo)采購、施工管理、試車考核等各個(gè)建設(shè)活動(dòng)環(huán)節(jié)，從單一的提供工程設(shè)計(jì)服務(wù)，轉(zhuǎn)為提供覆蓋項(xiàng)目建設(shè)各環(huán)節(jié)的全過程技術(shù)與管理服務(wù)。基于目前國家在政策上大力推動(dòng)工程總承包業(yè)務(wù)模式與全過程工程咨詢服務(wù)，為傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院的轉(zhuǎn)型發(fā)展提供了有利的契機(jī)與方向。具體的轉(zhuǎn)型方向，主要包括以下三大方面：設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型工程總承包企業(yè)工程總承包，是近年來國家在政策上大力推動(dòng)的項(xiàng)目管理模式，也是國內(nèi)各大設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型發(fā)展的主要趨勢方向。即由設(shè)計(jì)單位（設(shè)計(jì)院）接受業(yè)務(wù)委托，按照合同約定對工程項(xiàng)目的可行性研究、勘察、設(shè)計(jì)、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等活動(dòng)環(huán)節(jié)進(jìn)行全過程或若干階段的承包，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型全過程工程咨詢企業(yè)同工程總承包一樣，全過程工程咨詢也是國內(nèi)建筑業(yè)近年來重點(diǎn)發(fā)展的工程建設(shè)管理模式，市場發(fā)展受到國家政策的大力推動(dòng)。設(shè)計(jì)院參與全過程工程咨詢，主要是指，由設(shè)計(jì)單位（設(shè)計(jì)院）接受業(yè)主委托，負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目在建設(shè)過程中的整體工程咨詢業(yè)務(wù)，具體包括項(xiàng)目策劃、可行性研究、環(huán)境影響評價(jià)報(bào)告、工程勘察、工程設(shè)計(jì)、招標(biāo)代理、工程監(jiān)理、造價(jià)咨詢等工程咨詢服務(wù)。專業(yè)設(shè)計(jì)任務(wù)或風(fēng)險(xiǎn)咨詢管理服務(wù)除工程總承包與全過程工程咨詢外，在各細(xì)分垂直領(lǐng)域的相關(guān)工程設(shè)計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)咨詢管理業(yè)務(wù)，同樣是部分設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型發(fā)展的主要方向。如承擔(dān)某一專業(yè)或某種專門技術(shù)的設(shè)計(jì)任務(wù)；再如目前國家大力推進(jìn)的IDI工程質(zhì)量潛在缺陷保險(xiǎn)、安全生產(chǎn)責(zé)任保險(xiǎn)與工程保證保險(xiǎn)，險(xiǎn)種涉及的質(zhì)量、安全與信用風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)，都是傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型發(fā)展的市場業(yè)務(wù)契機(jī)。

2設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型優(yōu)勢問題與解決思路雖然上文提及傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型的三大主要發(fā)展方向，但客觀上，在具體轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，設(shè)計(jì)院方面一方面有著部分轉(zhuǎn)型發(fā)展優(yōu)勢，另一方面也存在著不可忽視的轉(zhuǎn)型發(fā)展問題。轉(zhuǎn)型優(yōu)勢1設(shè)計(jì)院作為知識(shí)和人才密集型企業(yè)，有著較強(qiáng)的技術(shù)優(yōu)勢，尤其在工程總承包與全過程工程咨詢服務(wù)中，往往更習(xí)慣以質(zhì)量安全為重點(diǎn)，重視設(shè)計(jì)方案的安全性，因此能夠較好的保證工程質(zhì)量安全，有效防范和避免工程項(xiàng)目出現(xiàn)質(zhì)量安全風(fēng)險(xiǎn)。

2設(shè)計(jì)院長期作為工程建設(shè)領(lǐng)域?qū)I(yè)技術(shù)力量的代表，無論開展工程總承包市場業(yè)務(wù)還是提供全過程工程咨詢服務(wù)，都更容易獲得業(yè)主的信任。

3在開展工程總承包業(yè)務(wù)時(shí)，由設(shè)計(jì)院作為核心，一方面能夠通過前期與施工部門保持有效溝通，提前針對各類施工過程問題進(jìn)行合理設(shè)計(jì)，過程中設(shè)計(jì)與施工穿插進(jìn)行，減少施工工期；另一方面對涉及新技術(shù)、新材料的重點(diǎn)工程，可以提前對施工人員進(jìn)行培訓(xùn)，有效提高施工效率，減少施工成本。轉(zhuǎn)型問題除上述轉(zhuǎn)型優(yōu)勢，設(shè)計(jì)院在轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中也存在不小的發(fā)展問題。具體而言主要包括設(shè)計(jì)院自身管理與市場業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型拓展兩大方面。在自身管理方面較為突出的問題主要為依舊保留早期設(shè)計(jì)院事業(yè)單位管理方法的舊習(xí)。一方面，經(jīng)營管理不夠科學(xué)、透明，長期處于市場監(jiān)管盲區(qū)，院內(nèi)等級制度分明，管理作風(fēng)老舊；另一方面，缺乏有效的人才管理方式，基層設(shè)計(jì)人員工作強(qiáng)度與工作壓力較大，薪資收入較低，基礎(chǔ)合同工資低于其他行業(yè)，口頭績效收入既缺乏合同保證，又因內(nèi)部管理不透明缺乏公平性。在市場業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方面專業(yè)技術(shù)、人才、管理力量與管理經(jīng)驗(yàn)，是目前設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型發(fā)展面臨的主要問題。以工程總承包為例，工程總承包項(xiàng)目投資資金較大、管理環(huán)節(jié)較多、責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)較高，客觀上需要擁有專業(yè)工程總承包技術(shù)、人才、管理力量與管理經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)組織，才能最大限度規(guī)避相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，完成工程建設(shè)，而這些技術(shù)、人才、管理力量與管理經(jīng)驗(yàn)，正是國內(nèi)多數(shù)設(shè)計(jì)院所缺乏的。再以全過程工程咨詢?yōu)槔?，設(shè)計(jì)院缺乏成熟的全過程工程建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，自然無從談起全過程工程咨詢服務(wù)。解決思路對于目前設(shè)計(jì)院存在的自身管理問題一方面相關(guān)部門應(yīng)加強(qiáng)對其的市場監(jiān)管，監(jiān)督其保證設(shè)計(jì)院管理的公平與透明；另一方面設(shè)計(jì)院自身應(yīng)改變傳統(tǒng)事業(yè)單位管理方式，重視人才，建立公平薪酬制度，避免人才流失。對于設(shè)計(jì)院市場業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型問題各設(shè)計(jì)院主體應(yīng)針對自身技術(shù)、人才、管理實(shí)力，選擇適合的轉(zhuǎn)型發(fā)展方向。如大中型設(shè)計(jì)院，即可向工程總承包與全過程工程咨詢方面探索發(fā)展；小型設(shè)計(jì)院可向?qū)I(yè)設(shè)計(jì)任務(wù)或風(fēng)險(xiǎn)咨詢管理服務(wù)方面探索發(fā)展。與之相應(yīng)的，大中型設(shè)計(jì)院即應(yīng)加大對工程總承包管理的相應(yīng)技術(shù)人才力量培育，如通過人才外聘解決當(dāng)下企業(yè)轉(zhuǎn)型所需的人才缺口，再如通過建立激勵(lì)機(jī)制，引導(dǎo)設(shè)計(jì)院內(nèi)部人才向復(fù)合型人才發(fā)展，通過派遣學(xué)習(xí)，培育自身的商務(wù)、采購、施工、項(xiàng)目管理人才力量。而對于小型設(shè)計(jì)院而言，則應(yīng)深耕具體的專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域，培育如專業(yè)的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)管理人才、安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理人才或其他專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域人才，從而為轉(zhuǎn)型發(fā)展積累人才力量。目前，隨著國家不斷加大政策支持力度，國內(nèi)設(shè)計(jì)院向工程總承包與全過程工程咨詢的轉(zhuǎn)型方向已成定局，不少大中型設(shè)計(jì)院正逐步加大自身轉(zhuǎn)型力度。同時(shí)，隨著各類專項(xiàng)工程領(lǐng)域的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)服務(wù)需求日益增多，小型設(shè)計(jì)院也迎來其全新發(fā)展契機(jī)。

工程設(shè)計(jì)行業(yè)如何轉(zhuǎn)型

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2024-08-01 13:48:44

設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型不僅意味著價(jià)值鏈的延伸，更意味著業(yè)務(wù)重心的轉(zhuǎn)移，從以單純設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)為主，逐步提升總承包業(yè)務(wù)的比重，最后轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥偝邪鼧I(yè)務(wù)為主。業(yè)務(wù)重心的變化使得原來以設(shè)計(jì)為主的組織體系不再適應(yīng)，如何根據(jù)業(yè)務(wù)重心的變化對組織體系進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，成為設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型的重要問題。設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型是一場艱巨的組織變革，需要上至領(lǐng)導(dǎo)者下至普通員工，擰成一股繩、心往一處想、力往一處使，才能夠克服重重困難，實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身。

『設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型“三步走”』

目前，設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型過程中組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展大體經(jīng)歷初級階段、中級階段和高級階段。

在轉(zhuǎn)型初期，設(shè)計(jì)院多是沿襲原有組織體系，在項(xiàng)目管理組織上有所調(diào)整?？紤]到經(jīng)驗(yàn)不足、風(fēng)險(xiǎn)可控，設(shè)計(jì)院多由院領(lǐng)導(dǎo)親自擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，集中調(diào)配全院的人力資源實(shí)施生產(chǎn)，領(lǐng)導(dǎo)親自協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，帶領(lǐng)大家邊做項(xiàng)目邊積累經(jīng)驗(yàn)。

在總承包業(yè)務(wù)量很少的時(shí)候，采用上述模式尚可，一旦業(yè)務(wù)量增加，達(dá)到一定規(guī)模，該模式則不適用，必須設(shè)置總承包業(yè)務(wù)歸口管理部門（總承包部）來負(fù)責(zé)總承包項(xiàng)目的全過程實(shí)施。這種模式有利于強(qiáng)化設(shè)計(jì)院對總承包項(xiàng)目的管控，但是由于現(xiàn)階段總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)占設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的比重較小，設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理還是采取相對獨(dú)立的運(yùn)作模式。

當(dāng)總承包業(yè)務(wù)發(fā)展到更高階段，積累了更多成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，設(shè)計(jì)院可通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整加強(qiáng)對總承包業(yè)務(wù)的管理。一種方式是重構(gòu)設(shè)計(jì)院組織結(jié)構(gòu)，建立全新的工程公司組織體系。另一種方式是總承包部門演變?yōu)橐粋€(gè)獨(dú)立運(yùn)作的機(jī)構(gòu)，以事業(yè)部或者公司的形式存在，全面負(fù)責(zé)總承包業(yè)務(wù)的運(yùn)作。

『組織轉(zhuǎn)型的“三重門”』

設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的三個(gè)階段不單單只是部門或者業(yè)務(wù)單元的簡單重組，需要跨越人員部門整合、內(nèi)在能力提升和流程制度整合“三重門”。

設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型首先是從人員和部門整合開始的。從價(jià)值鏈來看，設(shè)計(jì)院的主要人員和工作集中于設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，向工程公司轉(zhuǎn)型就需要由單純設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)向設(shè)計(jì)、采購、施工、運(yùn)行等環(huán)節(jié)一體化運(yùn)作延伸。傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)院中80%以上都是專業(yè)技術(shù)人員，轉(zhuǎn)型為工程公司后則需要補(bǔ)充大量的管理人員，全部從外部引進(jìn)是不現(xiàn)實(shí)的，這就需要在內(nèi)部進(jìn)行人力資源結(jié)構(gòu)的調(diào)整，通過內(nèi)部挖潛滿足部分人才需求。在內(nèi)部挖潛的基礎(chǔ)上結(jié)合外部招聘，完成人員專業(yè)整合，以滿足轉(zhuǎn)型過程中對人力資源的需求。設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型本質(zhì)是生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變，客觀上要求建立與總承包項(xiàng)目管理相適應(yīng)的項(xiàng)目管理組織。伴隨著生產(chǎn)組織方式的轉(zhuǎn)變，原來設(shè)計(jì)院的職能部門也要向滿足總承包項(xiàng)目管理需求的方向進(jìn)行調(diào)整。

真正實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型需要內(nèi)在能力的提升。設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型首先面臨的就是業(yè)務(wù)如何獲取的問題。很多設(shè)計(jì)院都是在與業(yè)主建立長期合作關(guān)系、獲得業(yè)主認(rèn)可和信任后，以承接老業(yè)主的總包項(xiàng)目為切入點(diǎn)和契機(jī)，進(jìn)而不斷積累業(yè)務(wù)資源，提升業(yè)務(wù)獲取和業(yè)務(wù)執(zhí)行能力，實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型。由于總承包項(xiàng)目的復(fù)雜性和管理人員經(jīng)驗(yàn)的欠缺，設(shè)計(jì)院短期內(nèi)很難做到輕車熟路，這也是設(shè)計(jì)院前期總承包項(xiàng)目盈利少甚至虧損的主要原因。隨著經(jīng)驗(yàn)的增多和人員隊(duì)伍的成熟，設(shè)計(jì)院可以逐步實(shí)現(xiàn)管理資源和能力的提升，進(jìn)而保證項(xiàng)目的盈利性。

流程制度整合是對組織轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和固化，也是對組織轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)的升華。這時(shí)候，設(shè)計(jì)院的工作方式方法具有導(dǎo)向性，前瞻性、預(yù)見性不足就會(huì)出現(xiàn)“頭痛醫(yī)頭, 腳痛醫(yī)腳”的被動(dòng)現(xiàn)象，因此迫切需要成熟的項(xiàng)目管理流程制度的支撐。流程制度的整合就是在不斷的試錯(cuò)與犯錯(cuò)的過程中，形成寶貴的、成熟的經(jīng)驗(yàn)并加以總結(jié)提煉，固化為制度和流程。只有建立了完善的、運(yùn)轉(zhuǎn)有效的流程制度體系，才真正實(shí)現(xiàn)了由設(shè)計(jì)院向工程公司的脫胎換骨。

『打開“三重門”的鑰匙』

設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型長路漫漫，找到打開“三重門”的“鑰匙”是關(guān)鍵。

一是“天時(shí)”，即行業(yè)大勢及轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。機(jī)遇不是憑空出現(xiàn)的，需要花時(shí)間去營造，需要精心維護(hù)好客戶關(guān)系，了解并引導(dǎo)客戶的需求，讓客戶了解行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展趨勢，等待客戶產(chǎn)生總承包業(yè)務(wù)的時(shí)機(jī)。同時(shí)，需要在企業(yè)內(nèi)部為開展總承包業(yè)務(wù)做出必要的準(zhǔn)備。設(shè)計(jì)院有必要通過系統(tǒng)的分析研究厘清行業(yè)發(fā)展的脈絡(luò)，合理規(guī)劃轉(zhuǎn)型之路，從而做到有的放矢。

二是“地利”，即自身所處的行業(yè)、資源與能力。設(shè)計(jì)院已有的資源和能力是向工程公司轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，但是僅僅依靠設(shè)計(jì)院內(nèi)部的力量還是不夠，還需借助外部戰(zhàn)略合作伙伴補(bǔ)齊自己的能力短板，實(shí)現(xiàn)快速轉(zhuǎn)型。

三是“人和”，即轉(zhuǎn)型的決心。設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型是一場艱巨的組織變革，需要上至領(lǐng)導(dǎo)者下至普通員工，擰成一股繩、心往一處想、力往一處使，才能夠克服重重困難，實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身。“人和”需要經(jīng)過大量的內(nèi)部溝通和培訓(xùn)，幫助員工認(rèn)清形勢、樹立危機(jī)意識(shí)和轉(zhuǎn)型意識(shí)。轉(zhuǎn)型還涉及員工的切身利益，需要給予員工實(shí)實(shí)在在的利益保障。這些都需要系統(tǒng)規(guī)劃，以合理平衡各方的利益訴求，減少變革阻力。