德國大眾是當(dāng)今世界排名第五的跨國大型汽車工業(yè)公司，在美國《財富Fortune》雜志按營業(yè)額評選的世界500強中排名前30位，總部設(shè)在德國沃爾夫斯堡，在我國的一汽-大眾和上海大眾分別占有49%的股份。

大眾的人力資源管理的核心即兩個成功。第一個成功是指使每個員工獲得成功，人盡其才，個人才能充分發(fā)揮；讓員工提合理化建議，增強主人翁意識，參與企業(yè)管理。第二個成功是指企業(yè)的成功，使企業(yè)創(chuàng)造出一流的業(yè)績，使企業(yè)像雪球一樣越滾越大。 兩個成功互為前提，相輔相成，在員工實現(xiàn)自身價值的同時，最大限度地保證企業(yè)成功。他們認識到員工應(yīng)當(dāng)自由支配一生中的工作時間，對每個員工都應(yīng)有靈活的安排，通過使員工與其所能適應(yīng)的工作位置相匹配，實現(xiàn)員工的自身價值，最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力；防止辭退現(xiàn)象，保證位置的存在，要做到公司不景氣時不發(fā)生辭退現(xiàn)象，不能遇到困難就辭退職工了事。大眾公司強調(diào)要建立社會市場經(jīng)濟，企業(yè)要承擔(dān)應(yīng)有的社會責(zé)任。企業(yè)要建立動態(tài)的薪酬制度，以適應(yīng)經(jīng)濟狀況的變動，使企業(yè)成為在市場經(jīng)濟海洋中“有呼吸的企業(yè)”。 構(gòu)建動態(tài)薪酬體系 所謂動態(tài)薪酬體系，一是根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展情況，以及其他有關(guān)因素變動情況，對薪酬制度及時更新、調(diào)整和完善；

二是根據(jù)調(diào)動各方面員工積極性的需要，如調(diào)動管理人員、科研開發(fā)人員和關(guān)鍵崗位員工積極性的需要，隨時調(diào)整各種報酬在報酬總額中的比重，適時調(diào)整激勵對象和激勵重點，以增強激勵的針對性和效果。這其中包括基本報酬、參與性退休金、獎金、時間有價證券、員工持股計劃、企業(yè)補充養(yǎng)老保險等六項。 基本報酬：保持相對穩(wěn)定，體現(xiàn)勞動力的基本價值，保證員工家庭基本生活。 員工參與性退休金：1996年建立，員工自費繳納費用，相當(dāng)于基本報酬的2%，滯后納稅，交由基金機構(gòu)運作，確保增值。屬于員工自我補充保險。 獎金：1997年建立，一為平均獎金，每個員工都能得到，起保底獎勵作用；

二是績效獎金，起進一步增強激勵力度作用。使員工能分享公司的新增效益和發(fā)展成果。 時間有價證券：1998年建立。 員工持股計劃：1999年建立，體現(xiàn)員工的股東價值。 企業(yè)補充養(yǎng)老保險：2001年建立，設(shè)立養(yǎng)老基金。企補充養(yǎng)老保險相當(dāng)于基本報酬的5%。 實行以崗位工資為主的工資制度 動態(tài)薪酬體系中的基本報酬部分，采取了崗位工資制度形式。實行崗位工資制度，首先要建立職位分析和崗位評價制度。其次，建立以職位分析和崗位評價制度為基礎(chǔ)的崗位（職位）職務(wù)等級工資制，共分22級，其中，藍領(lǐng)工人基本報酬是1至14級，白領(lǐng)是1至22級。 第三，根據(jù)員工業(yè)績和企業(yè)效益建立獎金制度。按照勞資協(xié)定，藍領(lǐng)工人績效獎金約占工資總額（基本報酬+獎金）的10%；白領(lǐng)約占30%~40%；高級管理人員約占40%~50%。 第四，提高工資水平，理順報酬關(guān)系。

2000年大眾公司總部全體員工年工資平均水平為4.72萬馬克，最高工資是最低工資的6.25倍。 職位消費 大眾公司有一套嚴(yán)格的職位消費管理辦法，根據(jù)職位高低，管理層人員有金額不等的職位消費權(quán)力，既有激勵力度，又有約束力度。監(jiān)事會對董事會成員的職位消費作出決定；董事會對高級管理人員的職位消費作出決定。公司中央人事部對職位消費制定具體實施辦法。享有職位消費權(quán)力的人員包括高級管理人員120人，中層經(jīng)理1700人，基層經(jīng)理1180人。職位消費包括簽單權(quán)、車旅費報銷等。如國外子公司副總經(jīng)理擁有專機，基層科長有兩部車，高層管理人員的簽單權(quán)有分級標(biāo)準(zhǔn)。其中，二級經(jīng)理的簽單權(quán)為一年5萬馬克等等。