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好事多如何成為美國最賺錢的超市

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好事多如何成為美國最賺錢的超市希望能解答下

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Costco倉儲式超市是美國一家著名的連鎖零售商,自創(chuàng)立以來,Costco平均每年以雙位數(shù)字的速度增長。

目前Costco在全世界經(jīng)營637家分店,分布遍及八個國家,全年營業(yè)額超過900億美元,為超過6200 萬的會員提供最好的服務(wù),毋庸置疑,Costco已是倉儲批發(fā)賣場的領(lǐng)導者。Costco的每一間分店的平均占地面積都超過了13萬平方英尺。其中大部分都位于美國境內(nèi),加拿大則是最大國外市場,主要在首都渥太華附近。全球企業(yè)總部設(shè)于華盛頓州的伊薩夸,并在鄰近的西雅圖設(shè)有旗艦店。中國論文網(wǎng) http://www.xzbu.com/7/view-4813878.htm 1983年9月15日,創(chuàng)辦人Jim Sinegal和Jeffrey Brotman在美國華盛頓州西雅圖市開設(shè)了Costco第一家倉儲量販店。Sinegal在零售集團Sol Price下Price Club量販店的工作經(jīng)驗,讓他學到了做生意的方法。Brotman則是一名西雅圖當?shù)亓闶奂易宄錾淼穆蓭?,在小時候就接觸了零售業(yè)界。Costco的經(jīng)營方式與Price Club非常相似。Price Club是由Sol Price公司于1976年在美國加州圣地牙哥創(chuàng)立的。兩家公司的經(jīng)營特色都在于以低價格提供高品質(zhì)的商品,以及與同業(yè)相比更少的商品項目。同時兩家公司也都向會員收取小額的年費,并成功迎合了小型企業(yè)主的喜好。

1997年10月,兩家公司正式合并為PriceCostco公司,接著在1999年8月30日更名為Costco Wholesale Corporation。Costco采用會員制購物方式,實際上,它也是全球第一家會員制的倉儲批發(fā)賣場;會員只需要每年繳納會費,就可以低于市場5%-30%的優(yōu)惠價買到所需的物品。Costco銷售的商品都是以批發(fā)形式的大包裝商品為主,其范圍包括了食品、家器、玩具、服裝、日用百貨、五金、輪胎甚至汽車等商品?!癒irkland Signature”是Costco的自有品牌,其名稱來自于Costco在1987年至1996年的總部地點華盛頓州的科克蘭(Kirkland)。這個品牌于1995年創(chuàng)立,主要提供價格低廉且品質(zhì)良好的產(chǎn)品,產(chǎn)品種類范圍從成衣、電池、生活用品、到食品皆有涵蓋,均受到消費者相當高的評價。自1983年Costco第一家店在西雅圖開業(yè),在短短的不到六年的時間里,它的銷售利潤就從零增加到30億美元。到了2009年,Costco就成為美國第三大、世界第九大零售商。究竟是什么原因讓Costco能夠在這么短的發(fā)展歷程中,成為美國最賺錢的倉儲超市呢?“我永遠都不希望我們會變成無關(guān)緊要的公司。我希望,我90歲時,從現(xiàn)在算起30年后,我還能在Costco的美食廣場吃到一個熱狗,然后聽到有人說,‘我記得你?!薄@就是Costco超市現(xiàn)任CEO Craig Jelinek的目標。而他實現(xiàn)目標的方式,則是“只要你繼續(xù)善待顧客,善待員工,控制開支,好事就會發(fā)生在你身上”。而這個美國最大的會員制倉儲超市,在沒有公關(guān)部、不做廣告的情況下能夠成為美國零售商的翹楚,是因為他們把“善待顧客、善待員工、控制開支”這三件事做到了極致。名副其實的“會員專享”Costco在同業(yè)中的會員費是最高的,會員費是55美元一年,而美國另兩家大型倉儲超市BJ’s和山姆會員店的會費分別是50美元和40美元。但是,Costco的會員續(xù)費率卻高達90%。會員每年所繳交的會員費能幫助Costco減少許多營運及管理成本,使得它能夠整體上保持較其他競爭者更低的商品價格。Costco創(chuàng)始人之一James Sinegal曾對媒體透露,自己在零售業(yè)摸爬滾打幾十年,看到太多沉沉浮浮,許多像Sears那樣曾經(jīng)輝煌一時的商家最后變得門可羅雀,就是沒有抵制住加價的誘惑。根據(jù)不完全統(tǒng)計,Costco每家超市有大約4000種商品,幾乎所有商品的售價都是成本以上加價14%左右。嬰兒尿片、行李箱和葡萄酒等自有品牌Kirkland Signature的商品最高可以有15%的加價。而美國大部分連鎖超市的商品平均加價25%,零售商場很多商品甚至要加價50%。過去幾年美國經(jīng)濟陷入衰退時,Costco卻逆市而上,自2009年以來,股票價格翻了一番,持卡會員增加了近1500萬。全球經(jīng)濟陷入困境的幾年,也是Costco發(fā)展最快的階段。截止到2013年5月,Costco在全球擁有627家分店,16萬多雇員。

2012財政年度的總收入為991億美元,是排在沃爾瑪之后的美國第二大零售商,在全球零售業(yè)排名第七。與其他競爭對手相比,Costco提供的商品品種并不是很多,沃爾瑪出售的貨物種類會高達10萬,但是Costco只出售4000種產(chǎn)品,同一類商品只有一到兩種品牌可供選擇。Costco的銷售人員經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn),過多的選擇往往會降低消費者的購買欲望。所以普通超市內(nèi)貨架上的牙膏種類可能會有高達60種,但是Costco只有兩種可供選擇。Costco在它的《消費者報告》中嚴格選擇商品,在同一類產(chǎn)品中只提供一種品牌,而它則代表著最佳的價值,使得顧客不必花太多的時間去刻意挑選。“尋寶體驗”(treasure hunt)是另一個非常成功的營銷策略。雖然產(chǎn)品種類不多,但是Costco會定期以非常低的價格推出一些高端或非常有特色的產(chǎn)品,讓會員們在購物過程中總是有驚喜。雖然一直以低價吸引人,但是Costco的目標人群卻是年收入在8-10萬美元左右的中產(chǎn)階級家庭。所以其店內(nèi)出售很多相對中高端的商品,比如它現(xiàn)在是世界最大的高端紅酒銷售者之一,還開始以低價銷售高檔手袋、瑞士名表和Tiffany的珠寶等。不過在銷售高端產(chǎn)品時,Costco一直注意避免讓奢侈品侵害了其苦心經(jīng)營起來的低價形象,所以即便GUCCI、COACH這樣的奢侈大品牌也被排在普通的貨架上。一些供貨商還被要求更改其傳統(tǒng)的包裝,以在外觀上顯得廉價一些。由于Costco定價過低,所以一些奢侈品品牌拒絕直接供貨,Costco往往從中間商處獲得商品。在名表和珠寶柜臺上,Costco會貼出聲明,稱一些品牌的商家拒絕向Costco出售的產(chǎn)品提供售后服務(wù),但是會員可以享受Costco提供的產(chǎn)品售后。Costco的會員還有許多特別的會員專享服務(wù)與權(quán)益,比如除了電腦、數(shù)碼相機、投影儀等一些電子產(chǎn)品需要在購買后90天內(nèi)進行退換外,Costco的其它商品沒有退貨期限,就是說,顧客在購買后任何時候都可以拿著商品無理由退換,而且不需要提供購物收據(jù)。Costco的許多分店還設(shè)置汽車維修服務(wù)、藥妝店、眼科診所、照片沖洗店和加油站。Costco也擔任投資經(jīng)紀人和旅行社的角色,引進汽車銷售計劃,會員可直接以特別的價格購買新車。Costco還和其他金融機構(gòu)合作,為會員提供汽車和家庭保險服務(wù)。另外,Costco盡可能的提供給會員更多的免費服務(wù),例如免費輪胎安裝,免費視力檢查和鏡架調(diào)整服務(wù),免費停車等。成本控制為了達成“盡可能以最低價格為會員提供高品質(zhì)商品”的目標,Costco竭力降低所有的營運成本,以實現(xiàn)自己秉承的經(jīng)營理念。Costco剔除任何不必要的成本,包括豪華的店輔裝潢、銷售人員、甚至是送貨和備用庫存,以提供較低的價格和更高的價值。在賣場的經(jīng)營管理上,Costco所有商品以原運送棧板的方式進貨并陳列于簡單的賣場環(huán)境,走道寬敞、舒適;在節(jié)約成本的同時,還為會員提供了安全整潔的購物空間。賣場采取自助式購物,盡量節(jié)約賣場的人力成本,并使用紙箱而非塑膠袋包裝商品。所有商品價格均標示明確,并使用微量的廣告文宣。Costco每月建立一個新的委員會,思考用不同的方法降低成本。委員會由不同部門的員工組成。每月公司會安排特定時間給他們開會,要求他們在30天內(nèi)提出5個最有效的成本削減方法,并公布他們的建議。到年尾,從這一年節(jié)省下來的錢中,將拿出20%分給委員會成員。公司的管理層也以身作則,作為全美名列前茅的超級零售商,CostcoCEO的工資與其他企業(yè)相比,顯得分外單薄。根據(jù)公司披露的財務(wù)信息,公司現(xiàn)任的CEO Craig Jelinek 2012年年薪為65萬美元,外加20萬美元獎金和價值約400萬美元的股票期權(quán),期權(quán)價值基于公司的業(yè)績而定。而前任CEO及創(chuàng)始人之一Jim Sinegal年薪只有32.5萬美元。相比之下,沃爾瑪首席執(zhí)行官Mike Duke2012年基本年薪就達130萬美元,外加440萬美元現(xiàn)金獎金和1360萬美元股票獎勵。Costco總部的辦公室也到處透著節(jié)儉。高管辦公室的地板上鋪的是褪色的藍色地毯,在會議室里,六張三合板桌子擠在一起,更像是一個公立學校的教師休息室。與大部分零售商不同的是,Costco的店里不向顧客提供購物袋;為了節(jié)省運營成本,從來不在媒體上做廣告;作為一家“財富500強”企業(yè),公司也沒有專門的媒體公關(guān)團隊。公司的CEO Craig Jelinek都是單獨直接接受記者采訪,這在大公司里實屬另類。善待員工盡管Costco有著近乎嚴苛的成本控制體系,但從來都不通過壓低普通員工工資來節(jié)約成本。Costco里的工作人員總是非常熱情,高效率,這并不是表面文章,而是源于Costco善待員工的經(jīng)營理念。早在2005年,《紐約時報》的一篇報道中便提到了Costco雇員的優(yōu)厚待遇,并將之同沃爾瑪靠極力壓低員工工資來節(jié)省成本的行為來對比,將其經(jīng)營理念成為“反沃爾瑪式經(jīng)營”。盡管面臨經(jīng)濟危機,美國零售行業(yè)面臨挑戰(zhàn),但Costco依然支付員工每小時20.89美元的平均時薪,還不包括加班費。相比之下,沃爾瑪給美國全職雇員的平均工資是每小時12.67美元。

88%的Costco員工享有公司補貼的醫(yī)療保險,員工只需付不到10%的醫(yī)療保險費;而沃爾瑪只有“超過一半”的員工享有醫(yī)療保險。Costco約有4%的員工是半職雇員,由承包商雇用,但Costco說,公司努力確保這些雇員的工資也高于行業(yè)平均水平。對此,Craig Jelinek的解釋是:“我只是認為,人們需要一份可以謀生的薪水,并能享受醫(yī)療保險福利,這也使更多的錢回籠經(jīng)濟,創(chuàng)建一個更健康的國家。就這么簡單?!痹?009年秋天經(jīng)濟衰退惡化期間,Costco同店銷售開始下降。梅西百貨、百思買、家得寶和Office Depot等同行都選擇裁員和減薪,而Costco當時的CEO Jim Sinegal反而批準給雇員每小時增加1.5美元的工資,分三年實施。他的原話是“經(jīng)濟很糟糕。我們應(yīng)該想辦法如何給他們更多,而不是更少”。沃爾瑪和亞馬遜公司都曾經(jīng)發(fā)生過員工因工資福利問題而舉行的罷工,而Costco自成立以來,從未發(fā)生過重大勞工問題。創(chuàng)始人Sinegal當年是從貨場卸貨員開始做起的,所以Costco也一直非常重視員工的培養(yǎng),很多最初在停車場搜集購物車的底層員工最后都進入了管理層,公司70%的門店經(jīng)理是從搬運工和收銀員開始的;而公司從來不雇用商學院畢業(yè)的MBA——這個習慣是為了保持其獨特的公司文化。Costco培養(yǎng)從門店基層干起的雇員,并贊助他們讀研究生。優(yōu)厚的福利和光明的職業(yè)前景,使雇員忠誠度大大提高。Costco的員工很少離職——公司入職一年以上員工的離職率為5%,管理層的離職率不到1%,這在業(yè)界也是非常驚人的數(shù)字。這個粗獷的大超市經(jīng)過30年的傳統(tǒng)式發(fā)展,在互聯(lián)網(wǎng)時代也遇見了越來越多的問題,其中一個緊迫的問題是公司高管團隊的年齡,大部分都已接近60歲。“我們都老了?!苯衲?0歲的創(chuàng)始人Brotman說。而Costco內(nèi)部培養(yǎng)和提升的人才機制也說明,公司缺乏外來人才的定期流入。首席財務(wù)官Richard Galanti說,未來五年內(nèi),Costco三分之二的擴張將在海外,主要是日本、中國臺灣和韓國,而進軍中國的形式則是電商。Costco已在中國臺灣地區(qū)設(shè)有實體門店,但尚未進入中國大陸。據(jù)媒體在今年4月份的報道,Costco有意通過電商形式進軍中國大陸地區(qū),目前正在尋找業(yè)內(nèi)人士進行合作。至于是否會開設(shè)實體店,仍未確定,目前合作方案仍在敲定中。

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