多年來，海爾一直靠打破傳統(tǒng)體制和行業(yè)認知不斷向前，縱觀30年來海爾的五次戰(zhàn)略變革，每一次變革都會讓叫好者“驚嘆”、看空者質疑：

一、名牌戰(zhàn)略(1984-1991年)階段。

大多數中國企業(yè)認為引進先進設備后，產品質量已經得到很大提升，面對市場的供不應求，只管生產就可以了。但就在想買冰箱還要憑票、走后門的時代，張瑞敏卻堅持做出了“砸冰箱”的舉動，這在當時看來近乎瘋狂。

二、多元化戰(zhàn)略階段(1991-1998年)。海爾抓住小平南巡講話的機遇，通過兼并重組進入了洗衣機、電視機、空調等各個家電領域。同時，這階段海爾同樣“瘋狂”地在旺季空運空調安裝工，樹立了海爾服務的金字招牌。

三、國際化戰(zhàn)略階段(1998-2005年)。

1997年年底，張瑞敏提出：“沒有思路，就沒有出路?！彼o海爾定下了“出國創(chuàng)牌”而非“出口創(chuàng)匯”的思路。海爾在美國南卡建廠，并購意大利工廠，這兩個舉措依然受到很大爭議，張瑞敏卻認為，要與狼共舞，就得成為狼。

四、全球化戰(zhàn)略階段(2005-2012年)。適逢互聯網時代來臨。在同行還在打價格戰(zhàn)時，海爾開始了“砸倉庫”：推動基于零庫存的即需即供，倒逼整個體系去滿足用戶的個性化需求。此時，“市場鏈”逐漸淡出，“自主經營體”和“倒三角”開始成為海爾的核心組織概念，并迅速成為世界多家商學院的研究案例。

五、網絡化戰(zhàn)略階段（2012年至今）。海爾步入了“砸組織”階段：先是“企業(yè)無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度”，后是“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”，由此在企業(yè)內部構筑出激烈的競爭氛圍。