SWOT是一種戰(zhàn)略分析方法，通過(guò)對(duì)被分析對(duì)象的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅的加以綜合評(píng)估與分析得出結(jié)論，通過(guò)內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合來(lái)清晰地確定被分析對(duì)象的資源優(yōu)勢(shì)和缺陷，了解所面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，從而在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩個(gè)層面加以調(diào)整方法、資源以保障被分析對(duì)象的實(shí)行以達(dá)到所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。SWOT分析法又稱為態(tài)勢(shì)分析法，也稱波士頓矩陣，它是由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授于20世紀(jì)80年代初提出來(lái)的，是一種能夠較客觀而準(zhǔn)確地分析和研究一個(gè)單位現(xiàn)實(shí)情況的方法。SWOT分別代表：strengths（優(yōu)勢(shì)）、weaknesses（劣勢(shì)）、opportunities(機(jī)會(huì))、threats（威脅）。SWOT分析通過(guò)對(duì)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅的加以綜合評(píng)估與分析得出結(jié)論，然后再調(diào)整企業(yè)資源及企業(yè)策略，來(lái)達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。SWOT分析已逐漸被許多企業(yè)運(yùn)用到包括：企業(yè)管理、人力資源、產(chǎn)品研發(fā)等各個(gè)方面。SWOT分析方法從某種意義上來(lái)說(shuō)隸屬于企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析。SWOT分析有其形成的基礎(chǔ)。按照企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅）之間的有機(jī)組合。著名的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略專(zhuān)家邁克爾.波特提出的競(jìng)爭(zhēng)理論從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)入手對(duì)一個(gè)企業(yè)“可能做的”方面進(jìn)行了透徹的分析和說(shuō)明，而能力學(xué)派管理學(xué)家則運(yùn)用價(jià)值鏈解構(gòu)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程，注重對(duì)公司的資源和能力的分析。SWOT分析，就是在綜合了前面兩者的基礎(chǔ)上，以資源學(xué)派學(xué)者為代表，將公司的內(nèi)部分析（即20世紀(jì)80年代中期管理學(xué)界權(quán)威們所關(guān)注的研究取向，以能力學(xué)派為代表）與產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的外部分析（即更早期戰(zhàn)略研究所關(guān)注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結(jié)合起來(lái)，形成了自己結(jié)構(gòu)化的平衡系統(tǒng)分析體系。與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開(kāi)始就具有顯著的結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)性的特征。就結(jié)構(gòu)化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現(xiàn)為構(gòu)造SWOT結(jié)構(gòu)矩陣，并對(duì)矩陣的不同區(qū)域賦予了不同分析意義；其次內(nèi)容上，SWOT分析法的主要理論基礎(chǔ)也強(qiáng)調(diào)從結(jié)構(gòu)分析入手對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源進(jìn)行分析。另外，早在SWOT誕生之前的20世紀(jì)60年代，就已經(jīng)有人提出過(guò)SWOT分析中涉及到的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)，外部機(jī)會(huì)、威脅這些變化因素，但只是孤立地對(duì)它們加以分析。SWOT方法的重要貢獻(xiàn)就在于用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨(dú)立的因素相互匹配起來(lái)進(jìn)行綜合分析，使得企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的制定更加科學(xué)全面。SWOT方法自形成以來(lái)，廣泛應(yīng)用于戰(zhàn)略研究與競(jìng)爭(zhēng)分析，成為戰(zhàn)略管理和競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的重要分析工具。分析直觀、使用簡(jiǎn)單是它的重要優(yōu)點(diǎn)。即使沒(méi)有精確的數(shù)據(jù)支持和更專(zhuān)業(yè)化的分析工具，也可以得出有說(shuō)服力的結(jié)論。但是，正是這種直觀和簡(jiǎn)單，使得SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通過(guò)羅列S、W、O、T的各種表現(xiàn)，形成一種模糊的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位描述。以此為依據(jù)作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用SWOT方法時(shí)要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據(jù)的事實(shí)時(shí)，要盡量真實(shí)、客觀、精確，并提供一定的定量數(shù)據(jù)彌補(bǔ)SWOT定性分析的不足，構(gòu)造高層定性分析的基礎(chǔ)?；疽?guī)則進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須對(duì)公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)有客觀的認(rèn)識(shí)；進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景；進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須考慮全面。進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；保持SWOT分析法的簡(jiǎn)潔化，避免復(fù)雜化與過(guò)度分析；SWOT分析法因人而異。一旦使用SWOT分析法決定了關(guān)鍵問(wèn)題，也就確定是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的目標(biāo)。SWOT分析法可與PESTanalysis和Porter'sFive-Forcesanalysis等工具一起使用。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)課程的學(xué)生之所以熱衷于SWOT分析法是因?yàn)樗囊讓W(xué)性與易用性。運(yùn)用SWOT分析法的時(shí)候，要將不用的要素列入相關(guān)的表格當(dāng)中去，很容易操作。引主要步驟SWOT分析法常常被用于制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一。進(jìn)行SWOT分析時(shí)，主要有以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：

一、分析環(huán)境因素運(yùn)用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。外部環(huán)境因素包括機(jī)會(huì)因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境對(duì)公司的發(fā)展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢(shì)因素和弱點(diǎn)因素，它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動(dòng)因素，在調(diào)查分析這些因素時(shí)，不僅要考慮到歷史與現(xiàn)狀，而且更要考慮未來(lái)發(fā)展問(wèn)題。

二、構(gòu)造SWOT矩陣將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。在此過(guò)程中，將那些對(duì)公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來(lái)，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。

三、制定行動(dòng)計(jì)劃在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。制定計(jì)劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)因素，克服弱點(diǎn)因素，利用機(jī)會(huì)因素，化解威脅因素；考慮過(guò)去，立足當(dāng)前，著眼未來(lái)。運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來(lái)加以組合，得出一系列公司未來(lái)發(fā)展的可選擇對(duì)策。在SWOT分析之后進(jìn)而需用USED技巧來(lái)產(chǎn)出解決方案，USED是下列四個(gè)方向的重點(diǎn)縮寫(xiě)，如用中文的四個(gè)關(guān)鍵字，會(huì)是“用、停、成、御”。USED分別是如何善用每個(gè)優(yōu)勢(shì)？HowcanweUseeachStrength 如何停止每個(gè)劣勢(shì)？HowcanweStopeachWeakness 如何成就每個(gè)機(jī)會(huì)？HowcanweExploiteachOpportunity 如何抵御每個(gè)威脅？HowcanweDefendagainsteachThreat SWOT分析在最理想的狀態(tài)下，是由專(zhuān)屬的團(tuán)隊(duì)來(lái)達(dá)成的，一個(gè)SWOT分析團(tuán)隊(duì)，最好由一個(gè)會(huì)計(jì)相關(guān)人員，一位銷(xiāo)售人員，一位經(jīng)理級(jí)主管，一位工程師和一位專(zhuān)案管理師組成。SWOT矩陣分析包括組合分析和綜合分析兩步組合分析是對(duì)優(yōu)勢(shì)—機(jī)會(huì)組合、優(yōu)勢(shì)—威脅組合、劣勢(shì)—機(jī)會(huì)組合、劣勢(shì)—威脅組合這4個(gè)組進(jìn)行分析，或者是利用內(nèi)部資源優(yōu)勢(shì)去贏得外部發(fā)展機(jī)會(huì)；或者是利用內(nèi)部資源優(yōu)勢(shì)去應(yīng)對(duì)外部環(huán)境威脅，或者是創(chuàng)造條件抓住機(jī)會(huì)降低劣勢(shì)。而劣勢(shì)—威脅組合是最不利的，任何組織都要盡量避免。綜合分折是應(yīng)對(duì)實(shí)際復(fù)雜情況的權(quán)衡方法。由于實(shí)際工作中，機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)往往交織在一起，所以需要權(quán)衡利弊，結(jié)合具體情況，尋找次優(yōu)解。例如，（S+W)O給合即面對(duì)機(jī)會(huì)時(shí)要綜合考慮優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。分析要點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（S）是指一個(gè)企業(yè)超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競(jìng)爭(zhēng)力的東西。例如，當(dāng)兩個(gè)企業(yè)處在同一市場(chǎng)或者說(shuō)它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，如果其中一個(gè)企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個(gè)企業(yè)比另外一個(gè)企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以是以下幾個(gè)方面：●技術(shù)技能優(yōu)勢(shì)：獨(dú)特的生產(chǎn)技術(shù)，低成本生產(chǎn)方法，領(lǐng)先的革新能力，雄厚的技術(shù)實(shí)力，完善的質(zhì)量控制體系，豐富的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)，上乘的客戶服務(wù)，卓越的大規(guī)模采購(gòu)技能●有形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)：先進(jìn)的生產(chǎn)流水線，現(xiàn)代化車(chē)間和設(shè)備，擁有豐富的自然資源儲(chǔ)存，吸引人的不動(dòng)產(chǎn)地點(diǎn)，充足的資金，完備的資料信息●無(wú)形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)：優(yōu)秀的品牌形象，良好的商業(yè)信用，積極進(jìn)取的公司文化●人力資源優(yōu)勢(shì)：關(guān)鍵領(lǐng)域擁有專(zhuān)長(zhǎng)的職員，積極上進(jìn)的職員，很強(qiáng)的組織學(xué)習(xí)能力，豐富的經(jīng)驗(yàn)●組織體系優(yōu)勢(shì)：高質(zhì)量的控制體系，完善的信息管理系統(tǒng)，忠誠(chéng)的客戶群，強(qiáng)大的融資能力●競(jìng)爭(zhēng)能力優(yōu)勢(shì)：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期短，強(qiáng)大的經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商良好的伙伴關(guān)系，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化的靈敏反應(yīng)，市場(chǎng)份額的領(lǐng)導(dǎo)地位競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會(huì)使公司處于劣勢(shì)的條件?？赡軐?dǎo)致內(nèi)部弱勢(shì)的因素有：●缺乏具有競(jìng)爭(zhēng)意義的技能技術(shù)●缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的有形資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn)●關(guān)鍵領(lǐng)域里的競(jìng)爭(zhēng)能力正在喪失機(jī)會(huì)公司面臨的潛在機(jī)會(huì)(O)：市場(chǎng)機(jī)會(huì)是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)每一個(gè)機(jī)會(huì)，評(píng)價(jià)每一個(gè)機(jī)會(huì)的成長(zhǎng)和利潤(rùn)前景，選取那些可與公司財(cái)務(wù)和組織資源匹配、使公司獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力最大的最佳機(jī)會(huì)。潛在的發(fā)展機(jī)會(huì)可能是：●客戶群的擴(kuò)大趨勢(shì)或產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)●技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為更大客戶群服務(wù)●前向或后向整合●市場(chǎng)進(jìn)入壁壘降低●獲得購(gòu)并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力●市場(chǎng)需求增長(zhǎng)強(qiáng)勁，可快速擴(kuò)張●出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴(kuò)張，擴(kuò)大市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)威脅危及公司的外部威脅(T)：在公司的外部環(huán)境中，總是存在某些對(duì)公司的盈利能力和市場(chǎng)地位構(gòu)成威脅的因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)及時(shí)確認(rèn)危及公司未來(lái)利益的威脅，做出評(píng)價(jià)并采取相應(yīng)的戰(zhàn)略行動(dòng)來(lái)抵消或減輕它們所產(chǎn)生的影響。公司的外部威脅可能是：●出現(xiàn)將進(jìn)入市場(chǎng)的強(qiáng)大的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手●替代品搶占公司銷(xiāo)售額●主要產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率下降●匯率和外貿(mào)政策的不利變動(dòng)●人口特征，社會(huì)消費(fèi)方式的不利變動(dòng)●客戶或供應(yīng)商的談判能力提高●市場(chǎng)需求減少●容易受到經(jīng)濟(jì)蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊總結(jié)分析由于企業(yè)的整體性和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的廣泛性，在做優(yōu)劣勢(shì)分析時(shí)，必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做詳細(xì)的對(duì)比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，銷(xiāo)售渠道是否暢通，價(jià)格是否具有競(jìng)爭(zhēng)性等。如果一個(gè)企業(yè)在某一方面或幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功因素，那么，該企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也許就強(qiáng)一些。需要指出的是，衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。企業(yè)在維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過(guò)程中，必須深刻認(rèn)識(shí)自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧?。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)一旦在某一方面具有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，勢(shì)必會(huì)吸引到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的注意。一般地說(shuō)，企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的努力，建立起某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；然后就處于維持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的態(tài)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)始逐漸做出反應(yīng)；而后，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在，或采取其它更為有力的策略，就會(huì)使這種優(yōu)勢(shì)受到削弱。所以，企業(yè)應(yīng)保證其資源的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。資源的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)受到兩方面因素的影響：企業(yè)資源的競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間。評(píng)價(jià)企業(yè)資源的競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)值必須進(jìn)行四項(xiàng)測(cè)試：

1、這項(xiàng)資源是否容易被復(fù)制？一項(xiàng)資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值就越大。

2、這項(xiàng)資源能夠持續(xù)多久？資源持續(xù)的時(shí)間越長(zhǎng)，其價(jià)值越大。

3、這項(xiàng)資源是否能夠真正在競(jìng)爭(zhēng)中保持上乘價(jià)值？在競(jìng)爭(zhēng)中，一項(xiàng)資源應(yīng)該能為公司創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4、這項(xiàng)資源是否會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的其他資源或能力所抵消？影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)時(shí)間的主要因素有三點(diǎn)：（1）建立這種優(yōu)勢(shì)要多長(zhǎng)時(shí)間？（2）能夠獲得的優(yōu)勢(shì)有多大？（3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出有力反應(yīng)需要多長(zhǎng)時(shí)間？如果企業(yè)分析清楚了這三個(gè)因素，就可以明確自己在建立和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的地位。當(dāng)然，SWOT分析法不是僅僅列出四項(xiàng)清單，最重要的是通過(guò)評(píng)價(jià)公司的強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅，最終得出以下結(jié)論：（1）在公司現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境下，如何最優(yōu)的運(yùn)用自己的資源；（2）如何建立公司的未來(lái)資源。缺陷從戰(zhàn)略管理教學(xué)的角度看，許多戰(zhàn)略管理教科書(shū)仍然使用SWOT分析作為全書(shū)的布局，人們對(duì)SWOT分析耳熟能詳，凡案例分析大多必用之。在企業(yè)管理咨詢領(lǐng)域，有眾多戰(zhàn)略咨詢報(bào)告以此為分析工具。那么SWOT分析是不是一個(gè)完善的分析工具 它存在哪些問(wèn)題和缺陷 SWOT分析最早由Learned等人于1965年提出，在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中被廣泛運(yùn)用。對(duì)企業(yè)內(nèi)部分析而言，從最初簡(jiǎn)單的檢核表(checklist)，到特異能耐(distinctivecompetence)、價(jià)值鏈及核心能力等概念的提出可以都看作是對(duì)優(yōu)勢(shì)的發(fā)展，對(duì)企業(yè)的外部分析，除了PEST分析，Porter的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的分析，以產(chǎn)業(yè)為對(duì)象進(jìn)一步細(xì)化，這些無(wú)疑都對(duì)戰(zhàn)略管理理論和實(shí)踐的發(fā)展產(chǎn)生了重要影響。與很多其他的戰(zhàn)略模型一樣，SWOT模型已由麥肯錫提出很久了，帶有時(shí)代的局限性。以前的企業(yè)可能比較關(guān)注成本、質(zhì)量，現(xiàn)在的企業(yè)可能更強(qiáng)調(diào)組織流程。例如以前的電動(dòng)打字機(jī)被印表機(jī)取代，該怎么轉(zhuǎn)型？是應(yīng)該做印表機(jī)還是其他與機(jī)電有關(guān)的產(chǎn)品？從SWOT分析來(lái)看，電動(dòng)打字機(jī)廠商優(yōu)勢(shì)在機(jī)電，但是發(fā)展印表機(jī)又顯得比較有機(jī)會(huì)。結(jié)果有的朝印表機(jī)發(fā)展，死得很慘；有的朝剃須刀生產(chǎn)發(fā)展很成功。這就要看，你要的是以機(jī)會(huì)為主的成長(zhǎng)策略，還是要以能力為主的成長(zhǎng)策略。SWOT沒(méi)有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動(dòng)性，企業(yè)是可以通過(guò)尋找新的資源來(lái)創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢(shì)，從而達(dá)到過(guò)去無(wú)法達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)。在運(yùn)用SWOT分析法的過(guò)程中，你或許會(huì)碰到一些問(wèn)題，這就是它的適應(yīng)性。因?yàn)橛刑嗟膱?chǎng)合可以運(yùn)用SWOT分析法，所以它必須具有適應(yīng)性。然而這也會(huì)導(dǎo)致反?，F(xiàn)象的產(chǎn)生?；A(chǔ)SWOT法分析法所產(chǎn)生的問(wèn)題可以由更高級(jí)的POWERSWOT分析法得到解決。隱含假定戰(zhàn)略決策需要信息，SWOT分析對(duì)戰(zhàn)略決策需要的信息做了兩個(gè)區(qū)分：內(nèi)外區(qū)分，即關(guān)于企業(yè)自身的信息和關(guān)于企業(yè)所處環(huán)境的信息；利害區(qū)分，即對(duì)企業(yè)有利的企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)(S)、外部機(jī)會(huì)(O)和對(duì)企業(yè)有害的內(nèi)部劣勢(shì)(W)和外部威脅(T).毫無(wú)疑問(wèn)，這種分類(lèi)大大明晰和簡(jiǎn)化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)需要掌握的信息，然而這也是招致了SWOT缺陷的隱含假定。內(nèi)外區(qū)分的假定在SWOT分析中通常認(rèn)為，機(jī)會(huì)和威脅只存在于外部環(huán)境中，優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)只存在于內(nèi)部環(huán)境中，然而事實(shí)上優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)可能出現(xiàn)在企業(yè)外部，機(jī)會(huì)和威脅也可能出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部。Penrose指出，企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)往往存在于企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)內(nèi)部剩余的生產(chǎn)性資源是企業(yè)得以成長(zhǎng)的重要機(jī)會(huì)。更為重要的是很多時(shí)候企業(yè)內(nèi)外難以分割，Chamberlain認(rèn)為企業(yè)的能力嵌套在相互依賴的網(wǎng)絡(luò)中，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的相互依賴既存在于企業(yè)內(nèi)部，也體現(xiàn)在企業(yè)與環(huán)境之間。Barney認(rèn)為環(huán)境分析通常不能得到超額收益，如果因此而得到超額收益，也是運(yùn)氣，因?yàn)榄h(huán)境分析的方法和信息是公開(kāi)的，任何企業(yè)都可以得到，只有分析企業(yè)執(zhí)行產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略的獨(dú)特資產(chǎn)，例如專(zhuān)有技術(shù)，才可能獲得超額收益。Barney的分析仍然是內(nèi)外分割，即使是分析環(huán)境，也要受企業(yè)內(nèi)部因素的影響，組織資產(chǎn)的價(jià)值只有在一定的環(huán)境中才能彰顯其價(jià)值，內(nèi)外整合的分析才可以展現(xiàn)更完整的戰(zhàn)略圖景。如果在SWOT分析中泛泛和割裂地列舉企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅，繼而建立某種內(nèi)外優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)所采用的標(biāo)準(zhǔn)，往往依據(jù)業(yè)務(wù)的營(yíng)運(yùn)需要和組織特征的歷史表現(xiàn)。威脅和機(jī)會(huì)可以針對(duì)同一事件，因?yàn)槠髽I(yè)如果把握或處理的好，就有機(jī)會(huì)獨(dú)占鰲頭，反之則有可能一蹶不振，這種情況可以成為危機(jī)。例如中國(guó)加入世貿(mào)，對(duì)很多中國(guó)企業(yè)就是如此。因此，SWOT的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)區(qū)分割裂了企業(yè)內(nèi)部情況的連續(xù)統(tǒng)一，而機(jī)會(huì)與威脅的區(qū)分不能反映同一事件的利害聯(lián)，并籍此形成企業(yè)的戰(zhàn)略，顯然是危險(xiǎn)的，而且在實(shí)踐中已經(jīng)證明是難以操作的。企業(yè)的外部變化導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)勢(shì)的改變，這也從另一個(gè)方面表明企業(yè)內(nèi)外聯(lián)系的緊密性。換句話說(shuō)，內(nèi)外環(huán)境的分割只是分析的便利，而不是企業(yè)的實(shí)際。利害區(qū)分的假定對(duì)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的判斷其實(shí)是一個(gè)復(fù)雜的測(cè)量問(wèn)題。從測(cè)量的角度看，對(duì)企業(yè)內(nèi)外條件的測(cè)量往往會(huì)表現(xiàn)為一個(gè)連續(xù)體，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的相對(duì)性和程度性要求使用SWOT分析采用合適的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，這比涇渭分明的優(yōu)劣區(qū)分對(duì)企業(yè)實(shí)際有著更加客觀的把握。然而，對(duì)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅都缺乏明晰的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)。例如，優(yōu)勢(shì)是與企業(yè)自身歷史、預(yù)先計(jì)劃、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較有優(yōu)勢(shì)，還是與顧客需求的情況比較有優(yōu)勢(shì) Stevenson的研究表明，對(duì)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有歷史的、競(jìng)爭(zhēng)的和計(jì)劃的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)地是采用歷史和競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)測(cè)量自己的優(yōu)勢(shì)，而對(duì)劣勢(shì)常常采用計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)。雖然企業(yè)采用的評(píng)價(jià)步驟類(lèi)似，但是并沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)價(jià)優(yōu)兩面性。靜態(tài)分析的假定SWOT分析通常是在某一時(shí)點(diǎn)對(duì)企業(yè)內(nèi)外進(jìn)行掃描，然后進(jìn)行優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、威脅和機(jī)會(huì)的分析，從而形成四種內(nèi)外匹配的戰(zhàn)略，即SO戰(zhàn)略：依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，利用外部機(jī)會(huì)；ST戰(zhàn)略：利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，回避外部威脅；WO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會(huì)，克服內(nèi)部弱點(diǎn)；WT戰(zhàn)略：減少內(nèi)部弱點(diǎn)，回避外部威脅。盡管有些學(xué)者對(duì)每項(xiàng)匹配的具體解釋會(huì)有所不同，但是在當(dāng)下對(duì)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅的靜態(tài)分析，很難確保還沒(méi)有實(shí)際發(fā)生的內(nèi)外匹配一定會(huì)實(shí)現(xiàn)，例如，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是否強(qiáng)到足以把握機(jī)會(huì)、對(duì)抗威脅，企業(yè)的劣勢(shì)是否弱到錯(cuò)失良機(jī)、不堪威脅。例如，SO戰(zhàn)略包括的兩種戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程，即以產(chǎn)業(yè)威脅和機(jī)會(huì)為分析起點(diǎn)的外部導(dǎo)向戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程(五力分析→產(chǎn)業(yè)定位→價(jià)值活動(dòng)→驅(qū)動(dòng)因子)和以內(nèi)部資源和能力為起點(diǎn)的內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程(識(shí)別資源和能力→評(píng)價(jià)資源和能力→利用資源和能力→填補(bǔ)資源差距)，在企業(yè)外部環(huán)境穩(wěn)定時(shí)期，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略制定有一定的指導(dǎo)作用，但是在企業(yè)外部環(huán)境動(dòng)蕩時(shí)期：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)模糊，企業(yè)的資源和能力不再有效，SWOT的靜態(tài)分析和內(nèi)外匹配很難有實(shí)際的意義。換句話說(shuō)，SWOT分析對(duì)制定涉及產(chǎn)業(yè)演化和能力演化的跨期發(fā)展戰(zhàn)略幫助不多。SWOT分析隱含著對(duì)人理性能力的自信，機(jī)械的內(nèi)外匹配戰(zhàn)略忽略了內(nèi)外匹配往往是一個(gè)試錯(cuò)和學(xué)習(xí)的過(guò)程。綜上所述，SWOT分析所隱含的假定可以說(shuō)既具有簡(jiǎn)化和分類(lèi)信息的優(yōu)勢(shì)，也具有其不能綜合把握信息的劣勢(shì)，對(duì)運(yùn)用SWOT者可以說(shuō)存在潛在的威脅，然而，近些年的戰(zhàn)略管理研究提供了豐富我們對(duì)SWOT分析認(rèn)識(shí)的機(jī)會(huì)。常見(jiàn)錯(cuò)誤下列兩個(gè)常見(jiàn)的錯(cuò)誤，是新手在進(jìn)行SWOT分析時(shí)，很容易誤犯的。有時(shí)這樣的錯(cuò)誤會(huì)嚴(yán)重誤導(dǎo)分析結(jié)果。在整體目標(biāo)尚未明確和獲得共識(shí)前，就進(jìn)行SWOT分析。整體的企業(yè)或計(jì)劃案目標(biāo)都尚未被確認(rèn)時(shí)，可能SWOT團(tuán)隊(duì)成員都各想各的，導(dǎo)致SWOT分析也七零八落，最后分析出的結(jié)果也無(wú)法落實(shí)，因?yàn)樽钪饕哪繕?biāo)可能有三或五個(gè)，甚至不停的改變，如此將造成多頭馬車(chē)的狀況。會(huì)造成這種現(xiàn)象，并非是整體目標(biāo)未被提出的狀況；有時(shí)可能目標(biāo)已經(jīng)提出了，但每個(gè)人理解的狀況僅在他們腦中，沒(méi)有經(jīng)過(guò)分享與確認(rèn)，而造成誤解。將SWOT分析當(dāng)做可行的策略。SWOT分析僅是現(xiàn)況，客觀的陳述。也許多數(shù)人在優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與威脅面都能做到客觀的陳述，但在機(jī)會(huì)這一象限，許多人會(huì)將策略寫(xiě)進(jìn)去，而非現(xiàn)象。可以試著將機(jī)會(huì)想成： 理想情況 ﹙AuspiciousConditions﹚的描述，這會(huì)有助于推出下一步的策略。單純的進(jìn)行SWOT分析是無(wú)效的，是無(wú)法準(zhǔn)確的給予其公司正確的戰(zhàn)略分析和決策。事實(shí)上SWOT分析為兩部分，前部分為SW，后部分為OT。前部分應(yīng)運(yùn)用其他分析工具例如ValueChain、5-Forces等分析工具。后部分應(yīng)用PEST等分析工具分析，最終得出的結(jié)論才是公司的準(zhǔn)確的戰(zhàn)略分析和定位，這些數(shù)據(jù)應(yīng)用于下一步的戰(zhàn)略規(guī)劃/制定。其他應(yīng)用SWOT在個(gè)人求職、職業(yè)生涯規(guī)劃中的應(yīng)用在求職時(shí)，可以不妨采用這一工具對(duì)自己進(jìn)行一番從里到外的體檢。SWOT分析是檢查個(gè)人技能、能力、職業(yè)、喜好和職業(yè)機(jī)會(huì)的有用工具。如您對(duì)自己做個(gè)細(xì)致的SWOT分析，那么您會(huì)很明了地知道自己的個(gè)人優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)在哪里，并且您會(huì)仔細(xì)地評(píng)估出自己所感興趣的不同職業(yè)道路的機(jī)會(huì)和威脅所在。一般來(lái)說(shuō)，求職者在進(jìn)行SWOT分析時(shí)，應(yīng)遵循以下四個(gè)步驟：

1. 評(píng)估自己的長(zhǎng)處和短處我們每個(gè)人都有自己獨(dú)特的技能、天賦和能力。在當(dāng)今分工非常細(xì)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)里，每個(gè)人擅長(zhǎng)于某一領(lǐng)域，而不是樣樣精通（當(dāng)然，除非天才）。舉個(gè)例子，有些人不喜歡整天坐在公桌旁，而有些人則一想到不得不與陌生人打交道時(shí)，心里就發(fā)麻，惴惴不安。請(qǐng)做個(gè)表，列出自己喜歡做的事情和您的長(zhǎng)處所在（如果您覺(jué)得界定自己的長(zhǎng)處比較困難，您可以找一些測(cè)試習(xí)題做一做，做完之后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)長(zhǎng)處所在）。同樣，通過(guò)列表，您可以找出自己不是很喜歡做的事情和您的弱勢(shì)。找出短處與發(fā)現(xiàn)長(zhǎng)處同等重要，因?yàn)槟梢曰谧约旱拈L(zhǎng)處和短處做兩種選擇：一是努力去改正您常犯的錯(cuò)誤，提高您的技能；二是放棄那些對(duì)您不擅長(zhǎng)的技能要求很高的職業(yè)。列出自認(rèn)為所具備的很重要的強(qiáng)項(xiàng)和對(duì)您的職業(yè)選擇產(chǎn)生影響的弱勢(shì)，然后再標(biāo)出那些您認(rèn)為對(duì)您很重要的強(qiáng)、弱勢(shì)。

2、找出職業(yè)機(jī)會(huì)和威脅我們知道，不同的行業(yè)（包括這些行業(yè)里不同的公司）都面臨不同的外部機(jī)會(huì)和威脅，所以找出這些外界因素將助您成功地找到一份適合自己的工作，對(duì)求職是非常重要的，因?yàn)檫@些機(jī)會(huì)和威脅會(huì)影響您的第一份工作和今后的職業(yè)發(fā)展。如果公司處于一個(gè)常受到外界不利因素影響的行業(yè)里，很自然，這個(gè)公司能提供的職業(yè)機(jī)會(huì)將是很少的，而且沒(méi)有職業(yè)升遷的機(jī)會(huì)。相反的，充滿了許多積極的外界因素的行業(yè)將為求職者提供廣闊的職業(yè)前景。請(qǐng)列出自己感興趣的一兩個(gè)行業(yè)（比如說(shuō)，保健、金融服務(wù)或者電信），然后認(rèn)真地評(píng)估這些行業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)和威脅。

3、提綱式地列出今后5年內(nèi)您的職業(yè)目標(biāo)仔細(xì)地對(duì)自己做一個(gè)SWOT分析評(píng)估，列出從學(xué)校畢業(yè)后5年內(nèi)最想實(shí)現(xiàn)的四至五個(gè)職業(yè)目標(biāo)。這些目標(biāo)可以包括：想從事哪一種職業(yè)，將管理多少人，希望自己拿到的薪水屬哪一級(jí)別。請(qǐng)時(shí)刻記住：必須竭盡所能地發(fā)揮出自己的優(yōu)勢(shì)，使之與行業(yè)提供的工作機(jī)會(huì)完滿匹配。

4、提綱式地列出一份今后5年的職業(yè)行動(dòng)計(jì)劃這一步主要涉及到一些具體的東西。請(qǐng)擬出一份實(shí)現(xiàn)上述第三步列出的每一目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃，并且詳細(xì)地說(shuō)明為了實(shí)現(xiàn)每一目標(biāo)，你要做的每一件事，何時(shí)完成這些事。如果覺(jué)得需要一些外界幫助，請(qǐng)說(shuō)明需要何種幫助和如何獲取這種幫助。舉個(gè)例子，您的個(gè)人SWOT分析可能表明，為了實(shí)現(xiàn)理想中的職業(yè)目標(biāo)，您需要進(jìn)修的管理課程，那么，您的職業(yè)行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)說(shuō)明何時(shí)進(jìn)修這些課程。擬訂的詳盡的行動(dòng)計(jì)劃將幫助您做決策，就像公司事先制定的計(jì)劃為職業(yè)經(jīng)理們提供行動(dòng)指南一樣。誠(chéng)然，做此類(lèi)個(gè)人SWOT分析會(huì)占點(diǎn)時(shí)間，而且還需認(rèn)真地對(duì)待，但是，詳盡的個(gè)人SWOT分析卻是值得的，因?yàn)楫?dāng)做完詳盡的個(gè)人SWOT分析后，您將有一個(gè)連貫的、實(shí)際可行的個(gè)人職業(yè)策略供您參考。在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)白熱化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)里，擁有一份挑戰(zhàn)和樂(lè)趣并存、薪酬豐厚的職業(yè)是每一人的夢(mèng)想，但并不是每一個(gè)人都能實(shí)現(xiàn)這一夢(mèng)想。因此，為了使您的求職和個(gè)人職業(yè)發(fā)展更具有競(jìng)爭(zhēng)性，請(qǐng)花一些時(shí)間界定自己的個(gè)人

國(guó)民經(jīng)濟(jì)行業(yè)排列的有序化與經(jīng)濟(jì)矢量王見(jiàn)定【摘要】首次引進(jìn)“自然資源指數(shù)”概念，以此指數(shù)為依據(jù)，將國(guó)民經(jīng)濟(jì)各行業(yè)有序地排列起來(lái)，排列的結(jié)果揭示了行業(yè)之間的內(nèi)在聯(lián)系，將為政府的各種預(yù)測(cè)、決策提供強(qiáng)有力的可行工具。（內(nèi)容簡(jiǎn)介：經(jīng)濟(jì)學(xué)新理論）聯(lián)合國(guó)在1990年對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)各行業(yè)作過(guò)分類(lèi)，蘇聯(lián)、美國(guó)、中國(guó)也作過(guò)類(lèi)似分類(lèi)。盡管各國(guó)國(guó)情不同，但分類(lèi)大致相同。經(jīng)過(guò)多年的仔細(xì)考查，我們發(fā)現(xiàn)，行業(yè)的分類(lèi)都在不同程度上依賴著一種東西，這種東西影響著各行業(yè)的發(fā)展。這種東西就是自然資源。為了應(yīng)用方便，我們引進(jìn)“自然資源指數(shù)”，記為N(A),0<1.其中A是行業(yè)名稱，N是英文自然資源的首字母，行業(yè)依賴自然資源越強(qiáng)，N（A)越接近“1”；行業(yè)依賴自然資源越弱，N(A）越接近“0”。跟據(jù)這種原則，我們把國(guó)民經(jīng)濟(jì)的各行業(yè)粗略地進(jìn)行量化如下：1-0.9：糧食作物種植業(yè)，蔬菜瓜類(lèi)種植業(yè)，果樹(shù)種植業(yè)，特種作物種植業(yè)，采種、育苗、植樹(shù)造林、森林保護(hù)、天然林場(chǎng)經(jīng) 營(yíng)管理、牲畜飼養(yǎng)、水產(chǎn)養(yǎng)殖、水產(chǎn)捕撈業(yè)0.9-0.8：金屬礦業(yè)、非金屬礦業(yè)、木材采運(yùn)業(yè)0.8-0.7：電力、煤氣、自來(lái)水生產(chǎn)和供應(yīng)0.7-0.6：食品、飲料、煙草、紡織、縫紉、皮革、木材加工、家具、造紙、化學(xué)工業(yè)、治金工業(yè)0.6-0.5：金屬制品、非金屬制品、機(jī)械、電氣、電子、儀器儀表、交通運(yùn)輸設(shè)備0.5-0.4：建筑業(yè).地質(zhì)堪探0.4-0.3：商業(yè)、倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)、交通運(yùn)輸業(yè)、郵電通信0.3-0.2：住宅、公用、服務(wù)0.2-0.1：科研、教育、文化、衛(wèi)生、體育、社會(huì)福利0.1-0：金融業(yè)、國(guó)家機(jī)關(guān)、社會(huì)團(tuán)體以上分類(lèi)將隨著生產(chǎn)力的發(fā)展而變化，在某階段具有相對(duì)的穩(wěn)定性。注釋?zhuān)宏P(guān)于自然資源指數(shù)計(jì)算的說(shuō)明自然資源的投入計(jì)算公式：N(A)= ——————（以貨幣單位進(jìn)行計(jì)量）總投入（1）自然資源是指土地、森林、礦產(chǎn)、能源等被人類(lèi)利用進(jìn)行生產(chǎn)從而為人類(lèi)提供生存條件的天然物質(zhì)的統(tǒng)稱。

（2）由于一些行業(yè)直接利用自然資源，如各種種植、養(yǎng)植業(yè)、故計(jì)算比較簡(jiǎn)便。對(duì)于大多數(shù)行業(yè)都是間接利用自然資源，如煙草、造紙、治金工業(yè)，當(dāng)然電子、計(jì)算機(jī)等行業(yè)就更是間接利用自然資源。這時(shí)分母的總投入很容易計(jì)算，但分子自然資源投入的計(jì)算則要從本行業(yè)的物質(zhì)投入中逐次減去人力資源的投入。

（3）為了扣除物價(jià)變動(dòng)因素，一般價(jià)格固定在某一年份，并采取平均價(jià)格。 參考文獻(xiàn){1}Samueclson and Nordhaus:“Economics”,12th,Ed,McGraw-Hillco.NewYorK,1985.{2}Parkins:“Modem.Macroeconomics”，Prentice Hall,Canada,1980.{3}凱恩斯：《就業(yè)、利息和貨幣通論》中譯本，三聯(lián)書(shū)店，1957.{4}克萊因：《凱恩斯的革命》中譯本，商務(wù)印書(shū)店，1980.{5}羅賓遜、伊特韋爾：《現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)導(dǎo)論》中譯本，商務(wù)印書(shū)店，1982.{6}高鴻業(yè)、吳易乙：《現(xiàn)代西方經(jīng)濟(jì)學(xué)》，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1990.{7}王見(jiàn)定：《國(guó)民經(jīng)濟(jì)行業(yè)排列的有序化與經(jīng)濟(jì)矢量》，第51屆國(guó)際統(tǒng)計(jì)大會(huì)論文集，土耳其，1997.{8}王見(jiàn)定、李穎伯：《經(jīng)濟(jì)矢量的合成和資源的有效配置》，國(guó)際社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展大會(huì)論文集，1998,墨西哥.{9}王見(jiàn)定：《社會(huì)統(tǒng)計(jì)學(xué)與數(shù)理統(tǒng)計(jì)學(xué)的統(tǒng)一》，前沿科學(xué),2008年第二期，北京,2008.