戰(zhàn)略聯(lián)盟Strategic Alliance在當(dāng)今市場競爭中被越來越多的企業(yè)所采用。從最原始的競爭模式，彼此廝殺，到尋求戰(zhàn)略合作伙伴，其中體現(xiàn)的是企業(yè)思維模式的轉(zhuǎn)型。今天老師就帶大家來看一下，企業(yè)應(yīng)該如何選擇合適的戰(zhàn)略合作伙伴。

戴姆勒與克萊斯勒的合并就是一個(gè)經(jīng)典的案例。

戴姆勒(Daimler)是著名汽車品牌奔馳的母公司，而克萊斯勒(Chrysler)原是一家美國的汽車品牌。兩家公司聯(lián)盟的本意是各取所需，各有所得，戴姆勒希望通過克萊斯勒在美國本土的網(wǎng)絡(luò)打入美國市場，而克萊斯勒則希望通過戴姆勒進(jìn)入歐洲市場，而且在雙方合作前夕，整個(gè)市場對其的合作也很看好，如上圖右二可以看出，在聯(lián)盟之前雙方的股價(jià)都在攀升，表明資本市場看好二者的合作，但是在合作之后，兩家的股價(jià)則持續(xù)下跌，實(shí)際上從二者聯(lián)盟直到九年后解體，股價(jià)一直是下行的，這表明聯(lián)盟最后是失敗的。

那么戴姆勒克萊斯勒的聯(lián)盟，在諸多關(guān)注著都看好的情況下，為什么會(huì)以失敗告終呢？這就要看最下main的第三圖了。二者合作失敗最根本的原因是文化的不兼容。企業(yè)文化折射的是國家文化，德國人一般比較保守，嚴(yán)謹(jǐn)，規(guī)則多而且苛刻，這也是為什么他們能造出很多世界最主要的高端汽車品牌的原因，因?yàn)橐唤z不茍，質(zhì)量嚴(yán)控，反映到管理方法上，就比較官僚，決策效率低。而反觀美國，美國文化崇尚創(chuàng)造性和冒險(xiǎn)，熱愛自由，管理方式也更靈活，決策效率很高。

那么兩種迥然不同甚至截然相反的管理文化放在一起會(huì)怎么樣呢？結(jié)果就是克萊斯勒美國管理層的理念沒辦法認(rèn)同德方戴姆勒，雙方很多時(shí)候都僵持不下，很難達(dá)成共識，也正因如此，很多克萊斯勒的高管紛紛離職，導(dǎo)致管理層出現(xiàn)真空，一個(gè)高層出現(xiàn)裂痕的公司在市場上的表現(xiàn)自然不會(huì)太好，后來不得已，兩家公司只好分道揚(yáng)鑣。意料之中的是，兩家公司在解體之后分別有了起色，市場表現(xiàn)都有提升，再次證明當(dāng)初的合作是錯(cuò)誤的。

這就給很多希望用來聯(lián)盟這種方式來合作的企業(yè)敲了一記警鐘，無論硬件多么匹配，如果忽略了組織文化的契合，一切合作的優(yōu)勢可能蕩然無存。通過這個(gè)案例我們也可以看出，合作伙伴的選擇是一件多么重要的事情，一個(gè)因素考慮不到可能就會(huì)滿盤皆輸。