我們在寫assignment中往往會遇到一些題目要求我們制定合適的strategy，包括marketing strategy，operation strategy甚至是supply chain management方面的決策。而如何選擇合適的strategy則需要先確定公司需要發(fā)展哪些competitive advantage。為了確定適合公司發(fā)展的competitive advantage，我們需要對公司所處市場環(huán)境進行分析。市場環(huán)境分析包含了macro market environment和micro market environment。Macro market environment方面的可以用pEST model分析宏觀市場環(huán)境。Micro market environment方面主要是分析的行業(yè)內(nèi)的競爭環(huán)境。一般來說，micro market environment是通過porter’s Five Forces來分析的。porter’s Five Forces即波特五力模型，其中包括了bargaining power of suppliers (供應(yīng)商議價能力)，bargaining power of buyer (購買者議價能力)，threat of new entrants (新進入者的威脅)，threat of substitutes (替代品的威脅)以及competition among current rivalry(同行的競爭)。

不同的公司，因為自身產(chǎn)品和資源的不同，它們在這些方面上感受到的壓力和威脅也各不相同。通過分析波特五力，公司可以得出自己在該行業(yè)中的競爭力情況以及可能受到的威脅。通過分析不同的威脅，公司也可以找到自己在該行業(yè)中的機會。因此，porter’s Five Forces可以幫助公司認清行業(yè)形勢以及確定自身應(yīng)該處于怎樣的行業(yè)競爭位置。同時，通過分析市場競爭環(huán)境，公司可以確定自己的competitive advantage戰(zhàn)略。從而幫助公司有效利用自身條件在行業(yè)中站穩(wěn)競爭位置。因此，做好porter’s Five Forces分析并且結(jié)合pEST model，可以幫助公司明確自己應(yīng)該發(fā)展cost leadership或者differentiation戰(zhàn)略。接下來，我們將講解，porter’s Five Forces要如何分析各個要素。

porter’s Five Forces中有幾個主要的stakeholder，包括供應(yīng)商，客戶，新進入者，替代品和現(xiàn)有同行。其中，新進入者，替代品和同行的策略和它們的資源決定了我們分析的公司應(yīng)該繞開相同策略抑或采用相似策略。而供應(yīng)商的議價能力和客戶的議價能力則決定了公司生產(chǎn)成本和公司可以采用的pricing strategy。在下面的內(nèi)容中，我們將針對不同的forces做出分析。

一、bargaining power of suppliers

供應(yīng)商的議價能力可以決定公司的盈利率以及相關(guān)的產(chǎn)品競爭力。而供應(yīng)商的議價能力由供應(yīng)商的稀缺程度和公司和供應(yīng)商紙巾的供求關(guān)系。如果公司在選擇替代供方時成本較高則供應(yīng)商的議價能力就較強。

二、bargaining power of buyers

購買者的議價能力也影響了公司的盈利率。購買者的議價能力可以通過他們的購買量和他們尋找替代品的成本決定。如有些公司的產(chǎn)品具有不可替代性，則其購買者的議價能力便較弱。

三、threat of new entrants

新進入者往往會給行業(yè)帶來創(chuàng)新生產(chǎn)力，也因此會在行業(yè)中搶占一席之地。這也會導致現(xiàn)有企業(yè)失去一定的市場份額及盈利。新進入者也會導致現(xiàn)有企業(yè)開發(fā)一些新技術(shù)以應(yīng)對競爭。如蘋果公司進入手機市場便是一個很好的例子。但是對一些行業(yè)壁壘比較高的行業(yè)，新進入者的威脅便會減少一些。所以我們在做market analysis的時候需要結(jié)合行業(yè)情況進行分析。

四、threat of substitutes

替代品與新進入者不同。替代品是具有和現(xiàn)有產(chǎn)品相似性能的產(chǎn)品。如網(wǎng)絡(luò)電話是傳統(tǒng)電話的替代品，數(shù)碼相機是傳統(tǒng)相機的替代品。替代品可以取代現(xiàn)有產(chǎn)品滿足顧客的需求。而一些創(chuàng)新替代品也可能會取代現(xiàn)有產(chǎn)品成為市場主流。因此，企業(yè)在面對替代品威脅時應(yīng)該分析行業(yè)走向，從而決定企業(yè)是否發(fā)展替代品或者加強自身特色來贏回市場。

五、competition among current rivalry

同行的競爭是最直接的威脅。同行既是在同一行業(yè)中面對相似目標客戶的競爭者。不同企業(yè)可能根據(jù)自身條件調(diào)整自己的戰(zhàn)略，如differentiation或者cost leadership。分析同行的優(yōu)勢，對比自身的特點可以幫助企業(yè)選擇正確的marketing strategy。

porter’s Five Forces在不同行業(yè)中的表現(xiàn)不同。我們在做micro market environment analysis的時候需要注意到行業(yè)特點，如行業(yè)壁壘，市場的成熟度以及行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新等等因素。有些替代品可能進入了市場，卻不能在短時間內(nèi)取代現(xiàn)有產(chǎn)品的市場地位，如人造肉。則這種替代品的威脅較小。而在一些行業(yè)壁壘較高的行業(yè)，如銀行業(yè)等，其新進入者的數(shù)量較少。因此，企業(yè)也不需要花費太多心思在應(yīng)對新進入者的問題上。不同行業(yè)的競爭環(huán)境不同，則其中企業(yè)采取的應(yīng)對策略也會各不相同。因此，我們在分析micro market environment的時候一定要緊扣行業(yè)特征，以期做出有效分析。